Риск тактики «большого взрыва» заключается в том, что вы можете израсходовать все деньги, но ничего не получится. Риск «тайного» маркетинга - в том, что вам так и не удастся «оторваться от земли»[134].
Один из факторов успеха «Ведьмы из Блэр», который, видимо, не учла компания P amp;G в рекламной кампании Physique, - это то, что после запуска продукта стратегия внедрения должна быть нацелена на мейнстрим. Все начинается с приобщения эксклюзивного первичного рынка к переживанию опыта бренда путем воздействия на подсознание, но, чтобы привлечь массового потребителя, с течением времени стратегия должна меняться. Когда бренд готов к тому, чтобы влиться в мейнстрим, следует использовать традиционные маркетинговые модели для усиления узнаваемости и ублажения потребителей, менее склонных к риску.
Опора на надежных менеджеров
Крупные компании часто доверяют прорывные бренды надежным менеджерам - руководителям, добившимся своего положения благодаря успешному поддержанию или развитию статичных или эволюционных брендов в рамках традиционного подхода к маркетингу. Однако, если управлять похищенным брендом с установкой на бизнес в обычном понимании, провал гарантирован.
Для похищения бренда нужен целый комплекс новых навыков. Здесь потребуются готовность прийти на помощь, интуитивное чувство первичного рынка, терпение и легкая рука. Этому не учат в бизнес-школах, об этом не пишут в учебниках по маркетингу. Поэтому зачастую корпоративные отделы маркетинга (независимо от искренности намерений их сотрудников) оказываются плохо подготовленными для работы с прорывными брендами.
Неправильные критерии успеха
Запуская новый бренд, большинство компаний обычно обращается к традиционным критериям успеха, таким как узнаваемость бренда, объем продаж и оптимальная дистрибуция. Однако при распространении идеи бренда через первичные рынки (до выхода на мейнстрим) эти параметры неприменимы. У похищенных брендов кривая роста имеет дугообразный характер: сначала рост происходит медленно, затем, после того как массовый потребитель обращает внимание на тенденцию, - по экспоненте. Поэтому, если судить об эффективности прорывных брендов лишь на основании привычных критериев, похищение провалится еще до того, как получит шанс на успех.
В частности, компании считают святотатством просить торгового агента воздержаться от продаж. Однако именно это сделала компания Puma. Стремясь к захвату бренда потребителем, компания отказалась дать согласие на продажу обуви в таких магазинах, торгующих по сниженным ценам, как Footlocker. Она считала, что низкие цены негативно скажутся на восприятии бренда. Естественно, в краткосрочной перспективе это решение отрицательно повлияло на объем продаж и дистрибуцию. Однако в долгосрочной перспективе эта тактика принесла успех: Puma вернула себе статус крупного игрока на рынке спортивной одежды. Как утверждает исполнительный директор компании Йохан Цайц, «одна из причин сегодняшнего успеха заключается в том, что мы пошли по совершенно новому пути»
