Как мы намекнули в главе 5, вы только тогда можете безопасно для себя обнародовать перечень рисков, когда то же самое делают и ваши коллеги-менеджеры. (Очень невыгодно быть единственным честным человеком в комнате, которая полна лжецов). Для организации много лучше, когда все списки рисков обнародованы, поскольку пропуск любым из менеджеров одного из ключевых рисков сразу бросается в глаза. Менеджеры, которые берут на себя нереальные обязательства, игнорируя важные риски, сразу проявляются при простом сравнении списков. Вместо того чтобы выглядеть героями, берущими на себя амбициозные обязательства, они выглядят слегка глуповато, поскольку не признают своих рисков.
Глава 11
Возвращение к основам
В этой главе мы вернемся к основам рисков, диаграммам риска и взаимодействию управления рисками с более знакомыми ролями управления проектами. Нашей задачей при этом повторном проходе будет добавление некоторой строгости поверхностному представлению, данному во вводных главах.
Скрытый смысл выражения «я не знаю»
Существенной частью управления проектами является нахождение ответов на ключевые вопросы, такие как: «Когда вы закончите? Какое среднее время безотказной работы покажет ваш продукт? Примет ли пользователь продукт и будет ли его использовать?» Все они относятся к «денежным» вопросам, поскольку имеют дело непосредственно с соотношением «затраты/стоимость» продукта, который вам предстоит создать.
На все эти вопросы есть общий честный ответ: «я не знаю». Конечно, вы не знаете. Тот, кто задает вам эти вопросы, знает, что вы не знаете. Вопросы о будущих результатах и сама концепция знания – несовместимы друг с другом.
Можно предварять любой свой ответ словами: «Я не знаю, но…» Но даже если вы не начинаете с этого уточнения, оно неявно подразумевается.
Мы хотим здесь показать, что вам нужно узнавать эти «я-не-знаю» вопросы, потому что они всегда являются показателями риска. У того, чего вы не знаете, есть оборотная сторона, которая может повернуться против вас, в этом и состоит ваш риск. Если бы вы смогли собрать все уникальные «я-не-знаю» вопросы о своем проекте и докопаться до глубинной причины неизвестного в каждом из них, то перед вами оказался бы полный список рисков вашего проекта.
Тактика, присущая управлению риском, состоит в том, чтобы слушать каждое свое произнесение слов «я не знаю» (вслух или мысленно) и всякий раз принуждать себя задавать вспомогательный вопрос:
