Вот тогда-то я и столкнулся со «старой IBM». Никогда не забуду тот день, когда один из менеджеров позвонил мне и сообщил, что в крупном вычислительном центре, который прежде оснащался исключительно техникой IBM, недавно установили компьютер Amdahl. Так вот, приехавший в то утро представитель IBM заявил, что его компания отказывается обслуживать этот вычислительный центр из-за использования решения Amdahl. Меня поразила такая заносчивость поставщика: American Express была в то время крупнейшим клиентом IBM. Я тотчас же позвонил в офис генерального директора IBM, чтобы спросить, как он относится к подобному поведению и в порядке ли это вещей. Поговорить мне с ним так и не удалось, меня связали с административным помощником, тот принял мое сообщение и пообещал его передать. В IBM, к счастью, преобладали более трезвые (или, я бы сказал, разумные) головы, и инцидент был исчерпан. Тем не менее, он отложился у меня в памяти.
Я ушел из American Express 1 апреля 1989 г., чтобы принять участие в том, что некоторые средства массовой информации назвали «конкурсом красоты» десятилетия. RJR Nabisco, огромная компания по производству фасованных товаров, которая образовалась несколько лет назад в результате слияния Nabisco и R.J. Reynolds Tobacco Company, стояла на девятом месте в списке наиболее привлекательных работодателей США, когда ее агенты по поиску топ-менеджеров позвонили мне. Компания только что прошла через одно из самых рискованных приключений в истории современного американского бизнеса – беспрецедентный тендер между различными инвестиционными фирмами за право превращения компании в частную через выкуп с использованием заемных средств (LBO). Тендер выиграла венчурная компания Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR). Вскоре KKR пригласила меня на должность генеральным директором новой компании, которая погрязла в долгах.
В течение следующих четырех лет я занимался решением новых проблем. Благодаря опыту, полученному в American Express, я хорошо понимал текущие потребности компании потребительских товаров, но разобраться с невероятно сложным и чрезмерно обремененным балансом RJR Nabisco было очень сложно. Мыльный пузырь LBO 1980-х гг. вскоре после сделки RJR Nabisco лопнул, породив волну проблем. Оглядываясь назад, скажу, что KKR заплатила за компанию слишком много, и следующие четыре года стали погоней за дополнительным финансированием при попытке сохранить видимость порядка в отдельных направлениях бизнеса. Зрелище было диким. В первые двенадцать месяцев нам пришлось продать активы на 11 млрд. долл. Мы платили по долговым обязательствам 21% годовых. У нас были претензии от кучи кредиторских комитетов и, конечно, колоссальная краткосрочная задолженность, накопленная в результате расточительности прежнего руководства. (Например, когда я пришел в компанию, у нас в штате числились тридцать два профессиональных спортсмена, игравших за «Команду Nabisco».)
