Вторая сложность состояла в быстроте изменения технологий, лежавших в основе всего. И, опять же, раньше я и моя команда менеджеров могли назвать четыре-пять компаний или организаций, которые были нашими конкурентами в последние двадцать лет и были способны составить нам конкуренцию в последующие двадцать лет. В индустрии информационных технологий тысячи новых конкурентов возникали каждый год – в гаражах, университетах, в сердцах и умах талантливых предпринимателей. Жизненный цикл продукта, который, бывало, растягивался на десяток лет, сократился до девяти-десяти месяцев. Результаты новых научных открытий с завидной регулярностью заставляли корректировать планы и экономические прогнозы.
Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.
Выл еще один интересный фактор – характер рабочей силы IBM. Мы не являемся компанией управляющих и служащих. Мы – компания профессионалов (которых у нас 300 тыс. с хвостиком), талантливых, пытливых и, к сожалению, самоуверенных. У каждого есть представления о том, каковы наши приоритеты и как их следует добиваться.
В результате этой какофонии компания годами развивалась в двух направлениях: влиятельные территориальные подразделения, которые обеспечивали глобальное присутствие IBM, и влиятельные производственные подразделения, которые занимались технологиями. Из этой структуры выпадал такой элемент, как мнение потребителя. Территориальные подразделения по большей части отстаивали свои регионы и пытались завладеть всем, что к ним попадало. Технологические подразделения работали над тем, что, по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей.
Впервые я столкнулся с этим еще в American Express и теперь твердо решил изменить ситуацию. Когда я пришел на работу, карточки American Express выпускались в одиннадцати разных валютах; когда я уходил, их было более двадцати девяти. Распространение карточек в мире требовало совместимых систем IBM, нашего основного поставщика информационных технологий. Кроме того, мы нуждались в поддержке во всех крупных странах мира.
Я всегда удивлялся тому, что, когда мы появлялись в новой стране (Малайзии, Сингапуре или Испании), нам приходилось заново устанавливать отношения с местными руководителями IBM. Тот факт, что American Express была крупнейшим клиентом IBM в США, не имел никакого значения для руководителей IBM в других странах. Нам приходилось каждый раз все начинать с нуля, и их внимание было сосредоточено на прибылях и издержках в их собственной стране, а не на создании глобальных отношений с American Express.
