Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжелой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т.е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствовало показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на 1 доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд. долл.!
Так как изменение ситуации с мэйнфреймами было долгосрочной задачей и нам пришлось снизить цены на них, а соответственно, и объемы валовой прибыли, единственным способом удержать компанию на плаву, по крайней мере в ближайшем будущем, было резкое сокращение расходов.
Поэтому мы приняли решение запустить широкомасштабную программу по сокращению расходов – в целом на 8,9 млрд. долл. К сожалению, это повлекло за собой, среди всего прочего, сокращение штата на 35 тыс. человек помимо тех 45 тысяч, которых в 1992 г. уволил Джон Акерс. Это означало дополнительные неприятности для всех, но выбора у нас не было – речь шла о выживании.
Изменение методов ведения бизнеса
Первое урезание расходов было необходимо для выживания компании, но я знал, что его недостаточно для появления на свет эффективно работающей, успешной компании. Мы нуждались в фундаментальном изменении методов ведения бизнеса в IBM. Все наши бизнес-процессы были громоздкими и чрезвычайно дорогостоящими. Поэтому в 1993 г. мы инициировали то, что в конце концов стало одним из крупнейших проектов реорганизации (если не крупнейшим), которые когда-либо осуществлялись в мультинациональных корпорациях. Он должен был продлиться десятилетие и в конечном итоге изменить все процессы управления в IBM.
Реорганизация – сложное, скучное и болезненное занятие. Один из моих топ-менеджеров тогда сказал: «Реорганизация – это как если бы вы подожгли собственную голову и отрубили ее топором». Но IBM действительно нуждалась в полной реконструкции своих основных бизнес-процессов.
Во главе процесса встал Джерри Йорк. Выявив самые очевидные излишества, он уже сократил наши расходы в тот год на 2,8 млрд. долл. Однако задача в целом была масштабной и пугающей. Компания стала громоздкой и неэффективной. Избыточные системы громоздились одна на другой.
У нас функционировали системы учета запасов и бухгалтерского учета, системы контроля исполнения решений, системы распространения, которые в разной степени восходили к началу эпохи мэйнфреймов, а позднее перекраивались и приспосабливались к потребностям то одной, то другой из двадцати четырех независимых бизнес-единиц.
