Наша встреча с Бердиком практически полностью была посвящена обсуждению двух вопросов: поиску замены для Бердика и поиску финансового директора, который начался еще до моего прихода в IBM. Предыдущий финансовый директор, Френк Мец, был вынужден уйти в отставку в январе, сразу после собрания директоров, на котором был создан комитет по выбору кандидатуры генерального директора. Для меня в те дни не было ничего важнее, чем поиск людей на эти места. Прийти в 65-миллиардную компанию, из которой утекали средства, и пытаться круто изменить ситуацию – задача не из легких. Сделать это без хорошего финансового директора и директора по персоналу – немыслимо.
Перевести дух мне удалось лишь в половине седьмого вечера. Я беседовал со своей давней помощницей, Изабел Камминс, которую я уговорил прийти в IBM, хотя она хотела вообще оставить работу. Изабел – удивительный человек со множеством талантов, и она – один из многих героев этой книги. Родись она попозже, быть ей топ-менеджером в корпоративной Америке, причем одним из лучших. Она работала со мной уже на протяжении пятнадцати лет. Я уговорил ее, потому что знал: без нее мне не справиться с проблемами начального (и самого трудного) этапа. В конце первого дня мы поделились своими впечатлениями. Увиденное потрясло и меня, и ее. (Изабел, всегда работавшая со мною один на один, обнаружила, что у нее в подчинении девять человек, включая нескольких административных помощников и еще одного сотрудника, который отвечал за разработку и корректировку организационных схем.)
Приоритеты
В течение следующих двух недель я встречался со своими непосредственными подчиненными, проводил собеседования с кандидатами на пост финансового директора и директора по персоналу, посещал производственные объекты IBM. Одна из самых важных встреч состоялась на второй день моей работы. Я попросил своего брата Дика прийти ко мне и рассказать о компании. Дик многие годы считался в IBM восходящей звездой, он поступил сюда сразу после окончания колледжа. Он успел поработать в Европе и одно время возглавлял влиятельное отделение Азиатско-Тихоокеанского региона. Думаю, он стал бы одним из представителей высшего руководства – членом элитного Комитета по управлению корпорацией, – но на вершине карьеры его подкосила малоизученная болезнь Лайма. Почти полгода он был на больничном, затем кто-то из руководителей попросил его вернуться и проконсультировать компанию по некоторым вопросам. Его основной задачей была работа с Ником Донофрио, в то время главой отделения больших систем, по выработке подхода к проблеме мэйнфреймов.
