Задача такого помощника - обеспечить своему шефу получение информации о кандида-тах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого лич-ного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие ме-неджеры по персоналу!
Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно тру-дятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свер-нуть. Совсем.
Штука в том, что в средней фирме - подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т.д. и т.п. - менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвыр-нут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.
Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.
База - это, конечно, личность. Насколько совпадает "личностный профиль" персональ-щика с профилем Лица, Принимающего Решения? Одинаковые профили комплиментарны (т.е. во всем похожие люди, как правило, ладят друг с другом), но совпадения редки - поэтому, ско-рей всего, МП и ЛПР друг на друга не очень похожи. Это означает, что они имеют разные фильтры передачи и восприятия информации, что, в свою очередь, означает, что сказанное руководителем не будет вполне правильно (и вообще вполне) воспринято подчиненным. Если учесть при этом, что руководитель, как правило, просит одного, а хочет в действительности другого (сам того не зная, разумеется), то вообразите, какую информацию получит в итоге рек-рутер.
Но формулировка (описание вакансии) - это еще не все. Допустим, директор и менеджер по персоналу видят будущего специалиста одинаково. Но способы отбора у них могут быть разные. Стратегия принятия решения у них не совпадет.
Итак, повторимся: не всегда, но очень часто цели МП и ЛПР не совпадают. Но даже если они совпадают - не факт, что работа с посредником рынка труда или без такового будет ус-пешной. Типа, могут, например, не совпадать представления о средствах. А представления о средствах как раз и зависят от "личностных профилей".
