Особая стратегия Dell, как и Wal-Mart, обусловила ее быстрый рост и позволила использовать эффект масштаба, необходимый для сохранения и укрепления позиции производителя с низким уровнем затрат. На самом деле ИТ, используемые компанией Dell, были относительно традиционными. Но она использовала их для увеличения эффективности операций и прежде всего укрепления связей с поставщиками и клиентами. Хотя преимущество Dell опиралось на использование ИТ, технологии не были источником этого преимущества. В своей книге «Что такое менеджмент?» (What Management Is) Джоан Магретта (Joan Magretta) пишет: «Гениальные догадки Майкла Делла связаны не с технологией, и с бизнесом»107. Именно поэтому другим производителям компьютеров удавалось копировать системы компании Dell, но никогда не удавалось добиваться таких же результатов.
Прочный успех компаний Wal-Mart и Dell доказывает: те, кто считает, что стратегия умерла или умирает, ошибаются. Да, эти две компании умеют великолепно работать и использовать ИТ, однако их способность постоянно опережать конкурентов по темпам роста и прибыльности обусловливается устойчивой стратегией, а не тактическими маневрами. Отличительная черта компаний Wal-Mart и Dell - это постоянная нацеленность на завоевание и сохранение ведущих позиций в отрасли. На самом деле компания Dell допустила одну крупную ошибку, однажды попытавшись продавать компьютеры через розничные магазины. Это отступление от генеральной стратегии повлекло за собой негативные последствия, и компания вскоре отказалась от него. Вместо бестолкового метания от одной модели бизнеса к другой Wal-Mart и Dell демонстрируют старомодную стратегическую стойкость, твердо отказываясь от изменений ради изменений. Они не медлительны - они осторожны и осмотрительны.
Эти две компании являются и примером для подражания, и исключением из правил. Дело в том, что не каждая компания имеет возможность занять такую же прочную и удобную для обороны позицию. Впрочем, даже тем компаниям, которым это удастся, придется приспосабливаться к разрушительному воздействию ИТ-инфраструктуры и ускорению процесса копирования и гомогенизации процессов. Даже если устойчивое конкурентное преимущество будет оставаться sine qua поп получения высокой прибьши, значение способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать.
Таким образом, сегодня стратегия требует более широкого и точного определения конкурентного преимущества, которое охватывало бы как традиционные устойчивые преимущества, так и более преходящие конвертируемые преимущества. Конвертируемое преимущество можно определить как особую выгодную позицию на рынке, которая сохраняется в течение недолгого времени, но позволяет компании занять другую выгодную позицию
