В равной степени справедливо и обратное. Кто не думал (или не думает в данный момент) о том, что его работа – это повторение одних и тех же действий? Вы уже делали это в вашей компании и хотите чего-то еще. Создается впечатление, что ваш стимул к учебе и изменениям ведет в никуда.
Как адаптироваться к нашим стимулам
Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из всего вышесказанного. Вам нужно организовать работу так, чтобы она соответствовала вашим естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики. В конце концов, мы же регулируем высоту нашего кресла и покупаем ботинки по ноге. Почему бы не принять во внимание наши стимулы? Тогда мы будем более счастливы и получим удовлетворение от работы.
Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в наших организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Последнее особенно важно: как ни посмотри, в конце концов, вам приходится брать на себя ответственность не достигать результатов. Однако авторы книги «Побуждение…» полагают, что наши организации могли бы лучше приспосабливаться к имеющимся у нас четырем побудительным стимулам.
Как это может выглядеть? Почему бы не дать борцам побороться за власть? Почему бы не отправить в отдел кадров тех, кто стремится заключать союзы и устанавливать связи? Почему бы не дать работу любопытным в отделе исследований? И почему бы не послать мачо вести переговоры? Фактически мы используем золотое правило правильной кадровой политики: нужный человек в нужном месте. Если вы справитесь с этим, то все смогут применить свои стимулы с пользой и все будет цвести и пахнуть.
Неужели решение (оставим в стороне технические подробности) действительно такое простое, элегантное и заключается лишь в том, чтобы расставить всех по своим местам?
Нет, это не так.
Главное возражение скрыто в следующем предположении: удовлетворив стимулы и потребности, мы испытаем высшее удовольствие. Если бы это было так! Но разве широко известный стимул многих руководителей высшего звена «хапать все, что возможно», не демонстрирует то, что если жадность удовлетворяется, она не уменьшается, а только растет? Фрейд ошибался, когда говорил, что неспособность удовлетворить побудительный стимул приводит к его усилению. Если бы только мы могли видеть, как теория умеренности Фрейда работает в среде тех, кто наделен властью! Однако они на практике дискредитировали эту теорию: вознаграждение подогревает аппетит и желание получить еще большее вознаграждение, власть – желание получить больше власти, слава – больше славы. Когда стимулы удовлетворяют, они становятся еще сильнее.
