Из-за плачевного финансового положения нашего кооператива программисты стали разбегаться по банкам. Оставшиеся подрабатывали «халтурами». Специалисты по ТРИЗ пытались выжить, консультируя заводы, которые ещё были на плаву. Я объяснял ситуацию в экономике общей бездарностью чиновников и бессовестностью банкиров. Хотя в самый тяжёлый момент мы не закрылись только благодаря небольшому госзаказу, который дало одно из министерств.
Вскоре кооператив преобразовался в акционерное общество. Новое руководство АО в истинно рыночном духе подсчитало, что для максимальной прибыли им выгодно уволить всех сотрудников, кроме отдела продаж, не вести никаких новых разработок, а просто торговать уже существующими программами (плюс чистыми дискетами, холодильниками и так далее). Уволить всех сразу не получалось, так как многие сотрудники были акционерами.
К счастью, мы успели закончить англоязычную версию своей программы, и начались разовые продажи в США и Европе. Они кое-как подкармливали, но на обновление техники денег совершенно не было. Уже наступила эпоха Виндоус и мультимедиа. На наших быстро устаревших 286-х компьютерах было невозможно нормально запустить Виндоус, не то что программировать для неё.
Я оказался перед сложным выбором. По сути работа была очень интересная, но перспектив развития не было. Искать заработок в банке или торговой фирме мне не хотелось. Идти во вчерашний день на госпредприятие или в умирающий НИИ — тем более. В это время о предстоящем уходе предупредили последние два программиста, остававшиеся на фирме.
II.
Чрезвычайное положение
В последний момент акционерам всё-таки удалось объединиться и сместить руководство. Одновременно мы заключили контракт с партнёром в США на разработку Виндоус-версии нашей программы и получили под него финансирование. Меня назначили исполняющим обязанности директора. Мне предстояло управлять людьми вдвое старше меня, с научными степенями, да ещё и несколькими непризнанными гениями.
В первую очередь я проанализировал доходы и расходы фирмы, перевёл отдел продаж и маркетинга с окладов на процент от выручки. Все остальные сотрудники были сгруппированы по подпроектам и подчинены одному главному проекту. На зарплату мог рассчитывать только тот, кто участвовал в определённом подпроекте и вовремя сдавал свою работу.
В то же время, мне хотелось, чтобы все почувствовали себя в одной лодке. Я установил одинаковый и сравнительно небольшой оклад для себя, менеджеров и ведущих сотрудников. Предполагалось, что в случае успеха, и только после сдачи проекта, мы воздадим должное руководству премиями. Все остальные деньги были направлены на закупку новой техники.
