ваши обязанности как руководителя. Если вам это не нравится, если идея еженедельного чек-ина утомляет или разочаровывает вас или если вы считаете, что раз в неделю – это «слишком много», все в порядке, только, ради Хью Даудинга, не будьте лидером!
Из предыдущей главы мы узнали, насколько критично для членов команды научиться доверять своему лидеру. Частый совместный процесс осмысления – на оперативных совещаниях Маккристала или на вашем еженедельном чек-ине – может в этом помочь, так как он ведет не только к оптимальным решениям, но и к формированию доверия. Два из восьми утверждений, связанных с заинтересованностью, имеют к вопросу доверия самое непосредственное отношение: «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат». Если по этим позициям в команде низкие оценки, легко предположить, что проблема здесь в отношениях – что члены команды фактически мало заботятся друг о друге или не хотят друг друга поддерживать. Однако часто оказывается, что причина низких показателей – не в сознательном отношении, а в недостатке информации: члены команды просто не знают, как можно поддержать товарищей, потому что не в курсе происходящего. Если они понятия не имеют о том, что делают люди рядом с ними, как они могут знать, что для них ценно? Если один из членов команды не знает, чем конкретно занимается другой, как он может ощущать какую-то поддержку или, наоборот, оказывать ее? Невозможно прикрывать чью-то спину, если не знаешь, где эта спина.
Чем чаще вы будете проводить процедуры совместного осмысления в своей команде, тем больше информации вы высвободите, тем большего понимания достигнете и тем больше доверия сформируете в своих людях. Доверие никогда не произрастает из тайны. А частота гарантирует надежность.
* * *
Уроки, которые преподали нам Даудинг и Маккристал, касаются не только систем, информации и процессов; это уроки о роли лидера в быстро меняющемся мире. И знание, которое они оба передали нам, несмотря на разделяющие их 60 лет, состоит в том, что лидер становится гораздо сильнее, если он предоставляет своим людям максимум информации и максимум возможностей для принятия решений, а не строит идеальные планы.
Еще один из восьми аспектов, отличающих лучшие команды, как мы уже видели, – это ощущение каждого из ее членов: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут». На основании тейлоризма и научного менеджмента в начале XX в., целевого управления в его конце и самых разных трюизмов менеджмента в промежутке или же просто на основании того, что казалось интуитивно правильным, почти всегда было принято считать, что лучший способ обеспечить четкость ожиданий – говорить людям, что делать. Однако получается, что к тому моменту, когда вы этого добиваетесь, заданное вами направление оказывается неверным, потому как мир уже продвинулся дальше. Поэтому масштабные системы, построенные нами для того, чтобы указывать людям, что делать, – системы планирования – не работают.
