Оперативные совещания Маккристала были другими. В них мог принимать участие каждый, кто хотел что-то узнать или, наоборот, поделиться информацией. Они были демократичными – в том смысле, что сообщать сведения и задавать вопросы мог любой участник, а не только офицеры командного состава. Они были спонтанными, так как не требовалось подвергать сообщения тщательной проверке или шлифовке, нужна была краткость. И они были частыми. Система Маккристала строилась на нескольких важных истинах: информация очень быстро устаревает, и, таким образом, ею нужно как можно быстрее делиться; лучший способ обеспечить скоординированные действия – это скоординировать актуальную информацию; лучше всего оценить ее пригодность могут те, кто непосредственно будет ее использовать; и, что самое главное, именно эти пользователи способны максимально эффективно ее осмыслить; лучше всего анализировать информацию вместе.
Когда Маккристал прибыл в Ирак и сделал все, что мог, для улучшения системы планирования, которая досталась ему от предшественников, число рейдов, которые предпринимали подконтрольные ему силы в течение месяца, возросло с 10 до 18. Но, когда он создал свою информационную систему, это число возросло до 300[18].
Конечно, это пример действия информационной системы в очень большом масштабе, но если вы понаблюдаете за лучшими лидерами команд, то обнаружите, что многие из них проводят подобные процедуры осмысления – пусть и не с 2000 человек, а всего лишь с двумя. Это называется чек-ин, и обычно представляет собой разговор лидера тет-а-тет с кем-то из членов команды о работе, которую необходимо выполнить в ближайшем будущем.
Насколько часто это происходит? Раз в неделю. Такие лидеры понимают, что цели, поставленные в начале года, теряют смысл на третьей неделе и что год – это не марафон, который можно заранее спланировать во всех деталях, а серия из 52 коротких забегов, в каждом из которых нужно руководствоваться меняющимся состоянием мира. Они понимают: ключевая роль лидера команды заключается в том, чтобы гарантировать, что «спринт № 36» окажется таким же целенаправленным и мощным, как «спринт № 1».
Поэтому каждую неделю эти лидеры устраивают короткий чек-ин с каждым из членов команды, задавая им по два простых вопроса:
Каковы ваши приоритеты на этой неделе?
Как я могу вам в этом помочь?
Они не хотят получать от членов команды списки задач. Они хотят обсудить с ними приоритеты, препятствия и решения в реальном времени, пока работа продолжает выполняться. Разобраться в происходящем можно только здесь и сейчас. Обобщения, возникающие после того, как время размыло детали, не помогают осмыслению ситуации. Поэтому устраивать чек-ин раз в шесть недель или даже раз в месяц бессмысленно, потому что все будет сводиться лишь к обобщениям.
