Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика | страница 46

Рисунок 7. Лояльность и её факторы для инфекционной больницы перед пандемией[251], в % от положительных/отрицательных отзывов соответственно. Приведены категории, упоминаемые более 10 % респондентов. Сумма ответов больше 100 %, так как вопрос допускал множественный выбор.

Более подробно сравнение допандемических и пандемических данных будет приведено в следующем разделе, посвященном пандемической лояльности. Сейчас же для нас ценно отметить, что:

1. Анализ динамики показателя лояльности сотрудников той инфекционной больницы, в которой проводились допандемические и пандемические замеры, показал существенный рост: с 1,8 (осень 2019) до 20,9 (осень 2020). Полученные данные говорят о важности учета контекста исследования лояльности (контекстные переменные как фактор лояльности) – допандемические и пандемические оценки лояльности могут оказаться несопоставимыми.

2. Негативными факторами как в пандемию, так и до нее выступают фактор условий работы (который мы потом увидим и для детской психиатрии), а также особенности контингента пациентов (например, асоциальные пациенты). Последнее также можно отнести к специфике работы.

3. При этом, что в пандемию, что вне ее, ведущее место среди положительных факторов лояльности с большим отрывом вновь занимают психоэмоциональные условия труда, а ведущий негативный фактор – высокая нагрузка. При этом нельзя не отметить, что низкая оплата труда в данном кейсе не так актуальна, как для организаций других форм помощи.

В контексте динамических исследований в инфекционной больнице 2019 году стоит отметить, что одной из задач, помимо оценки лояльности, была оценка влияния проходившего в больнице тренинга пациентоориентированности на персонал, в т. ч. на его лояльность. Исследование показало, что, несмотря на в целом положительное восприятие тренинга (оценка тренинга на «6,9» из «10»), значимого изменения лояльности по результатам тренинга не произошло, показатель eNPS с августа по октябрь 2019 г. (до и после курса) хотя и продемонстрировал рост, но, однако, он не оказался статистически значимым (с eNPS=0 до eNPs=1,8), как и проценты «промоутеров» и «критиков». Таким образом, как минимум данный тренинг не привел к росту лояльности персонала, несмотря на то, что такой рост позиционировался как его побочная цель. Это подчеркивает важность использования для повышения лояльности техник с доказанным эффектом.