По словам бывшего менеджера Amazon, проработавшего в компании три года в середине 2010-х, процесс написания и обсуждения шестистраничных докладов работает как внутрикорпоративный венчур. «В Amazon полно умной молодежи с прекрасными идеями, а если у тебя есть идея, ты захочешь ее продвинуть. Безос нанимает лучшие умы из Кремниевой долины и создает систему для финансирования самых блестящих их идей. Да, у них будут неудачи, но они готовы быстро менять курс и способны минимизировать потери».
Когда команда приносит на совещание свою шестистраничную записку, в течение первых 20 минут все присутствующие должны внимательно ее изучить. После этого начинается оживленная дискуссия — сомнению подвергаются сама идея, лежащие в ее основе факты и жизнеспособность проекта с точки зрения клиента. Каждая крупная инновация в Amazon, такая как Prime, создание Alexa или облачного сервиса, должна была выдержать это суровое испытание. Однако не все предложения столь сложны или настолько зависят от множества данных, чтобы для их описания потребовались все шесть страниц. Для более простых идей объем записки вполне можно сократить. По мере продвижения нового проекта этот документ не раз пересматривается до тех пор, пока проект окончательно не созреет для всеобщего обсуждения. В ряде случаях отредактированная версия шестистраничной записки становится фактическим пресс-релизом продукта.
Цель каждого совещания в Amazon, независимо от того, посвящено оно обсуждению шестистраничного документа или нет, заключается в том, чтобы максимально приблизиться к истине. Джеймс Маркус вспоминает встречу в конце 1990-х, на которой Безос и несколько топ-менеджеров обсуждали продажи книг. Молодой генеральный директор, заявивший ранее, что намерен «выстроить культуру бизнес-метрик», с гордостью озвучил цифры из базы данных, подтверждающие, что продажи книг на сайте растут. Менеджер по имени Мэрилин, которая ежедневно проверяла фактические продажи на складе, заметила, что цифры завышены в два или три раза. Как пишет Маркус, она сказала Безосу:
«Джефф, они ошибочны».
«Но они взяты непосредственно из нашей базы данных», — парировал он.
«И тем не менее они ошибочны», — настаивала она.
В тот момент Безос никак не отреагировал. Но позже [91] на очередном совещании заявил: «Я подозреваю, что мы получаем результаты подсчета товаров в корзинах клиентов, а не фактических покупок». Иными словами, компьютер считал проданной любую книгу, положенную в корзину, тогда как далеко не все покупатели впоследствии нажимали кнопку «Купить» — тонкость, которую аналитики баз данных упустили из виду. Тот факт, что подчиненный был готов открыто возразить Безосу, многое говорит о культуре Amazon. Но, возможно, еще больше говорит о ней то, что сам Безос потратил свои силы и время, чтобы разобраться в сути происходящего, хотя для генерального директора было бы гораздо проще поверить блестящим программистам, которые писали софт для анализа данных. Правда восторжествовала.
