Также для подчиненного не будет лишним скорректировать свой стиль передачи информации начальнику. Питер Друкер, которого называют отцом-основателем современной науки об управлении, делил начальников на «слушателей» и «читателей». Некоторым из них нравится получать информацию в форме письменного отчета, чтобы они могли почитать и поизучать ее. Другим лучше работать с информацией, представленной в личном общении, – тогда у них появляется возможность сразу задавать вопросы. Как замечает Друкер, здесь выводы очевидны. Если ваш начальник – слушатель, вам нужно докладывать ему лично, а потом уже подкреплять рассказ письменным отчетом. Ну а если ваш начальник – читатель, то вам лучше излагать все важные темы и предложения в виде записки или отчета, прежде чем их обсуждать.
Далее в зависимости от манеры принятия решений вашим начальником можно внести необходимые коррективы в ваш стиль работы. Одни боссы предпочитают по мере возникновения проблем сами искать их решения. Таких руководителей мы назовем «высоко вовлеченными» – они, как правило, любят постоянно держать руку на пульсе компании. Обычно для них (и для вас соответственно) достаточно будет просто координировать свою ежедневную повестку дня. В том, что начальник постоянно участвует в процессе, есть свои плюсы (например, вы можете первым поднять важный вопрос, и он всегда это оценит). Другой тип начальников предпочитает делегировать принятие решений – они не хотят (или им уже неинтересно) участвовать. Такой тип руководителя рассчитывает, что, если возникнут серьезные проблемы, вы сами придете к нему с готовыми вариантами решений.
Некоторые руководители весьма четко и ясно высказывают свои ожидания. Но большинство этого не делают, а посему уже ваша обязанность – провести диагностику и понять ожидания начальника.
Стоит отметить, что построение отношений на основе совместимых стилей работы предполагает использование сильных сторон друг друга и восполнение слабых.
Вот пример. Некий менеджер, назовем его Павлом, всегда знал, что его начальник – вице-президент по производству – плохо контактировал с людьми, не чувствовал их. Так вот, Павел решил взять эту функцию на себя. Дело в том, что ставки действительно были высоки: все инженеры и техники были членами профсоюза, их компания работала по договору с генподрядчиком, и недавно на них уже поступала жалоба в проверяющие органы.
Чтобы избежать возможных проблем и постоянно держать руку на пульсе, Павел начал теснее взаимодействовать с департаментом планирования и отделом кадров. Он также достиг негласной договоренности с самим начальником о том, что последний будет обсуждать с ним любые кадровые перестановки перед тем, как подпишет финальный документ.
