Однако сегодня, во время медленного роста, мы должны как можно скорее пересмотреть заслуги массового производства.
Система производства, направленная на увеличение объемов партий (например, работа штампа, рассчитанная на увеличение выпуска определенных деталей за конкретный период времени), непрактична. Она не соответствует нашим требованиям, не говоря уже о том, что при таком подходе появляется множество потерь.
Вместе с тем нельзя недооценивать американский опыт. Мы многому научились у американской автомобильной империи. В США были разработаны замечательные технологии управления производством: метод управления качеством (quality control -QC), метод всеобщего управления качеством (total quality control -TQC) и метод организации производства (industrial engineering - IE). Япония заимствовала эти идеи и применила их на практике. Японцы никогда не забудут, что эти технологии были рождены в Америке и разработаны усилиями американцев.
15 августа 1945 г. Япония проиграла войну, и в этот день началась новая эра для компании Toyota. Тогдашний президент автомобильной компании Toyota Motor Company[4] Тойода Кийтиро (1894-1952) сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Для выполнения этой миссии мы должны были изучить Америку и американские методы.
В 1937 г., работая на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning and Weaving я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского. Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было 1:3. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9. Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев.
Возросла ли производительность труда в Японии во время войны? Президент Тойода говорил, что мы должны догнать Америку за три года, но поднять производительность в 8—9 раз за такой срок было бы чрезвычайно сложно. Это означало, что объем работ, рассчитанный на 100 работников, должны были бы выполнять 10 рабочих.
Более того, одна восьмая или одна девятая — это среднее значение. Если бы мы проводили сравнение на базе автомобильной промышленности — одной из наиболее развитых в США отраслей, различие было бы еще более существенным. Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в 8-10 раз. Эта идея стоит у истоков производственной системы Тойоты.
