Волшебных методов не бывает. Здесь требуется всеобщая система менеджмента, отличительными чертами которой является развитие творческих способностей человека, обеспечивающее наиболее плодотворную работу, правильная эксплуатация станков и оборудования и предотвращение любых ненужных за грат.
Производственная система Тойоты с двумя основными принципами, позволяющими полностью исключать потери, появилась в Японии потому, что возникла потребность в подобной системе. Сейчас, когда во всем мире темпы роста экономики замедлились, такая производственная система представляет собой концепцию менеджмента, которая будет работать в любой сфере предпринимательства.
Иллюзии японской промышленности
После Второй мировой войны призыв Тойода Кийтиро, основателя японской автомобильной промышленности, догнать Америку за три года стал целью компании Toyota. А поскольку цель была ясна, деятельность компании была целена правленной и интенсивной.
До 1943 г. я работал в текстильной, а не в автомобильной отрасли. В этом заключалось определенное преимущество, поскольку идея автоматизации с элементом интеллекта была позаимствована у самоприводных ткацких станков с фабрики Тойода Сакити. Когда я перешел на автомобильное производство, то, даже будучи новичком, смог оценить его достоинства и недостатки в сравнении с ткацкой фабрикой.
Во время послевоенного восстановления экономики японская автомобильная промышленность переживала тяжелые времена.
В 1949 г. в Японии было произведено 25 622 грузовика и только 1 008 легковых автомобилей. Но какими бы незначительными ни казались объемы отечественного производства автомобилей, люди, работавшие на заводе компании Toyota, были полны жажды деятельности. Эти настроения и стали основой для призыва президента Тойода: «Догнать Америку!» В 1974 г. я руководил механическим цехом № 2 теперешнего завода при головном предприятии в Тойота-сити, который в то время назывался заводом Коромо. «Догонять Америку» я решил путем изменения организации труда — так, чтобы один оператор отвечал за несколько станков вместо одного, причем за разные их типы. Иными словами, первым шагом должно было стать внедрение производственного потока в механическом цехе.
На американских предприятиях, как и на большинстве японских, токарь, например, отвечает только за токарные станки. В одном цехе часто установлено от 50 до 100 токарных станков. Когда токарная обработка завершена, детали собирают и направляют на участок сверления, а после сверления — на участок фрезерования.
