Вот только мой славный израильский босс, Йорай Фельдман, любил говорить: «Не сбивайте меня с толку фактами!». Следуя его принципу, я стараюсь быть краток. В своём повествовании мне пришлось опустить множество деталей и слегка подретушировать реальность, чтобы лучше передать её смысл и суть. Поэтому все имена в книге изменены, кроме моего собственного — я принимаю на себя ответственность и как автор, и как персонаж.
Спасибо древнекитайскому философу Лао Цзы и переводчикам его труда «Дао Де Дзин» на русский (Ян Хин-шуну, Н. и Т. Доброхотовым, В. Малявину, В. Антонову, А. Маслову); их переводы я цитировал в тексте.
И наконец, я приношу глубокую благодарность богу Ганеше за устранение моих писательских блоков, — пусть и очень неспешное: у занятого бога на это ушло несколько лет.
ОМ ГАМ ГАНАПАТАЙЕ НАМАХА — «приветствие тому, кто устраняет препятствия».
Много лет назад я переехал из Иерусалима в Бангалор, чтоб открыть центр разработки британской технологической компании. Как-то вечером в душном, захламленном всякой всячиной сувенирном магазинчике на Коммершл-стрит я откопал маленькую раскрашенную статуэтку бога Ганеши. Что-то с ней было не так. Я пригляделся: жизнерадостный, вальяжный, веселый бог со слоновьей головой полулежал, сосредоточенно глядя в раскрытый ноутбук.
Бог с лэптопом для западного человека выглядит почти богохульством. Чем занят Ганеша? Пишет код? Сидит в фейсбуке? Рассылает электронные письма своим подчиненным и последователям?
Чтобы найти ответ, мне пришлось прожить в Индии следующие восемнадцать лет, пролететь около 4.6 миллионов миль с компанией Люфтганза и написать эту книгу. Надеюсь, она будет интересна IT-инженерам и менеджерам по обе стороны Индийского океана, а также их друзьям и близким, которые хотят узнать, чем, собственно, менеджеры занимаются на работе.
Первая часть книги — это рассказ о том, как, научившись сочетать восточные и западные подходы к управлению, мы вырастили наш центр с нуля до двух с лишним тысяч инженеров. И о том, как мы смогли поддерживать свой «устаревший» и умирающий продукт так, что со временем он становился лучше и смог соперничать с новым западным конкурентом, который должен был его заменить.
Во второй части рассказывается о том, как нам пришлось ломать и перекраивать нашу оргструктуру, метрики, процессы, конвейеры поставки, культуру менеджмента и, главное, самих себя. Зачем? Чтобы избежать корпоративной гильотины, мы должны были в два раза повысить эффективность нашего подразделения. А для этого нам пришлось стать гибкой адаптивной организацией без «лидеров».
