Мы не живем в линейном мире, в нем присутствуют разрывы, появляются события, которые меняют всю картину мира, как это было, к примеру, с последствиями 11 сентября. П. Шварц предлагает для современного хаотического мира стратегию осознанной упругости: «…балансировка краткосрочных реакций с долгосрочным видением, создавая предпосылки для быстрой смены направления, если это понадобится» [3. – Р. 11].
Сценарный подход направлен не на предсказание будущего, а на подготовку топ-менеджеров к принятию решений в новых условиях, если они наступят. Подсказку про наступление того или иного варианта сценария дают «индикаторы раннего предупреждения» будущей ситуации, которые разрабатываются одновременно со сценарием. При этом смена ментальных моделей топ-менеджеров также является одной из задач. Рассмотрение ситуации только под одним углом зрения губительно для развития.
Любая организация, особенно в области бизнеса, должна видеть возможности будущего развития, быть готовой к наступлению будущих ситуаций, знать, где лежат будущие ресурсы ее развития и благополучия.
В корпорации РЕНД предложили также учитывать недостатки сценарного подхода, которые исследователи РЕНД увидели в следующем виде [7]:
– анализируется только отобранный набор сценариев возможного будущего;
– сценарии не так легко переводятся в планы для действий;
– неизвестно, на каком из сценариев следует сконцентрироваться (наиболее угрожающем, наиболее вероятном).
Например, для преодоления этих недостатков ученые предлагают концентрироваться не на оптимальных стратегиях, а на более явных. Именно так поступают люди в реальной действительности, особенно это касается кризисных ситуаций.
Будущее несет также и вполне конкретные задачи. Например, Т. Хаммес подчеркивает: «Чтобы иметь дело с Китаем, мы должны понимать, как Китай видит войну будущего» [8. – Р. 258]. То есть существуют и такие типы задач, когда жестко задаются параметры, подлежащие рассмотрению.
Суммарно сценарный подход, в том числе вытекающий из представлений Питера Шварца, представим в следующем виде [9]:
– определите основную проблему или решение, с которым вы столкнулись;
– изолируйте ключевые драйверы (внешние силы), влияющие на вашу компанию;
– отберите три драйвера, которые являются наиболее важными, но и наиболее неопределенными;
– напишите три сценария будущего, каждый из которых будет опираться на разный драйвер;
– дайте каждому сценарию запоминающееся имя;
