Корпоративные законы и традиции в Европе и Америке кажутся очень сложными для ведения бизнеса. Избавиться от сотрудника, крикнув ему в лицо: «Ты уволен!», можно только в кино, на практике увольнение даже очевидного лентяя в США может обернуться для компании сплошными проблемами в виде проверок и судебных исков. Процессы многих компаний кажутся нам чересчур бюрократизированными и сложными. То ли дело наши динамичные страны, где стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки. Но если мы сравним результаты, то увидим, что пока что в целом игра по правилам более эффективна. Регулярная армия в долгосрочной перспективе побеждает партизанские войска, в том числе потому, что ей легче нанимать и удерживать «солдат» — там они чувствуют себя увереннее.
20. Паралич принятия решений
Однажды мой клиент, тогда еще потенциальный, попросил меня поприсутствовать на оперативном совещании его команды, проходящем без него. Мне удалось почти незамеченным сесть в уголке, участники совещания быстро перестали обращать на меня внимание, расслабились, и совещание потекло в своем обычном русле. Команда вела или, вернее, пыталась вести большой и сложный для нее проект. На совещании поднималось множество вопросов, но, к моему удивлению, не было принято ни одного решения. Более того, не было никаких оснований полагать, что оно будет принято, допустим, в ближайшее время — участники спорили, ругались, высказывали свои точки зрения, но никто не делал даже попыток найти вариант решения, устраивающий всех. В итоге по всем вопросам повестки было принято одно и то же решение — собрать дополнительную информацию для будущих обсуждений. Хотя у меня лично сложилось ощущение, что, даже если на сбор будут потрачены годы, решения так и не будут приняты. При этом все участники группы, вместе и по отдельности, уже не раз получали по шее от босса за медлительность в принятии решений, что, очевидно, не помогало.
Справедливости ради нужно сказать, что я и сам на заре карьеры генерального директора с этим сталкивался. Даже совещания с моим участием не были намного продуктивнее — все обменивались мнениями и вяло переругивались, а все решения приходилось в итоге принимать мне самому. А уж если я отсутствовал, шансов на принятие решений не было никаких. Я ужасно злился на подчиненных (хотя мы помним уже, что это пустое занятие, злиться стоит только на себя самого) и не знал, что именно нужно предпринять в этой связи. Потом я прочел книгу Ирины Хакамады, в которой та рассказала, как российские парламентарии могли потратить недели на споры и остаться каждый при своем мнении (книга была написана в годы, когда парламент в России что-то решал), тогда как западные политики могут также горячо спорить, но не выйдут из комнаты для заседаний, пока не примут какого-то решения. После этого я списал неспособность подчиненных принимать решения на условную славянскую «ментальность» и смирился с мыслью, что все решения отныне мне придется принимать самому. А зря.
