Гибкость производства поощрялась освоением смежной специальности. Всего их можно было освоить до трех штук, при этом оклад сотрудника незначительно рос с освоением каждой новой специальности. Зато когда нужно было перебросить работника на другой участок, где он умел работать (и получал за это прибавку к окладу), это происходило уже без вопросов и дополнительных оплат.
Это было наше решение для нашего производства. Наверное, оно неидеальное, возможно, вам нужно найти свое. Возможно, оно будет связано с автоматизацией. Но самое главное — на вас, а не на работниках лежит ответственность за качество труда. А если вы организуете свой труд так, что у рабочего не останется времени на праздность, зачем нужна сдельная оплата труда?
А напоследок расскажу еще об одной истории. Она не связана с производством, она связана с продажами. В одной компании (это наш крупный и очень нами уважаемый клиент) основным видом деятельности были продажи. Не вдаваясь в подробности, которые я не вправе разглашать, это была своего рода посредническая деятельность при продажах. У компании не было производства, был небольшой бэк-офис, а львиная доля сотрудников работали в коммерческом отделе. На старте проекта все сотрудники коммерческого отдела получали процент от тех сделок, которые они нашли и обеспечили. Компания не скупилась на проценты, и сотрудники неплохо зарабатывали. Самые активные становились руководителями групп менеджеров и получали проценты уже от их совокупных продаж. Доходы их росли и вскоре превысили все мыслимые показатели средних зарплат в городе. А затем превысили очень существенно. Но компания не останавливалась и продолжала расти, и очень скоро стало ясно, что для дальнейшего развития нужно запускать новые виды деятельности, открывать филиалы, выходить на зарубежный уровень. Все это требовало от руководителей (де-факто ставших уже топ-менеджерами) высокого уровня управленческих компетенций. Но оказалось, что это им не только не нужно — это противоречило их мотивации. Если они занимались новыми проектами, то теряли фокус на прямых продажах, а значит, страдали материально. И поэтому все, что их интересовало на самом деле, это было поддержание продаж на прежнем уровне в своем городе. Ни в чем другом они принимать участия не захотели, а попытки изменить систему оплаты их труда восприняли в штыки. Стало ясно, что с такими «генералами» компания способна воевать только на местном, заведомо ограниченном рынке. Да и то вяло — руководители получали уже такие зарплаты, что желание зарабатывать больше у них постепенно иссякало. Компания с честью вышла из этой ситуации, но это было очень и очень непросто.
