Люди — как ими управлять | страница 74



17. Миф о мотивации, часть 2

Во время экономических спадов компании часто сталкиваются с падением продаж. Один из самых популярных способов решения проблемы в наших широтах — настройка системы мотивации. Управленцы и предприниматели искренне верят, что более совершенная мотивация способна переломить негативный тренд. О мифах, связанных с мотивацией, мы уже говорили в главе 10. Сейчас посмотрим на эту проблему несколько под иным углом.


Когда я руководил крупной оптовой компанией, мы с коллегами обнаружили, что старая добрая мотивация «выполни план — получи бонус» работает только на благоприятном, растущем рынке. Как только спрос ухудшался, менеджеры по продажам начинали тратить больше сил на объяснение того, почему план невыполним, чем на работу как таковую. В частности, мы столкнулись с тем, что:


1. Отгрузки товара распределяются неравномерно внутри месяца. В первые недели «продавцы» расслаблены, в последнюю они, почуяв будущее обнуление бонуса (бонус не выплачивался при продажах менее 85% от плана по маржинальной прибыли), начинают, как оглашенные, «впихивать», по их собственным словам, товар дилерам, и склад работает до двух ночи. Поступления денег на счет идут так же неравномерно, как отгрузки. Если идут вообще — перегруженные товаром дилеры оказываются часто не в состоянии протолкнуть его дальше по сбытовой цепочке и, соответственно, расплатиться с нами.

2. Менеджеры, за неделю до конца месяца понявшие, что до 85% им уже никак не добежать, начинают, наоборот, всячески тормозить отгрузки, чтобы перенести побольше на следующий месяц и уж там-то точно попасть в заветный бонусный коридор.

3. Из всех способов выполнить план менеджеры выбирают самый простой для себя, но не факт, что самый выгодный для компании. Маржинальную прибыль в рублях можно получить двумя способами: продав много и дёшево, либо мало и дорого. Вопреки расхожему мифу, менеджеры стремятся продавать самый ходовой товар самым крупным клиентам, постоянно снижая среднюю маржинальность. Это многократно подтвердилось потом в наших консалтинговых проектах.

4. Один из наших клиентов столкнулся с использованием менеджерами «дыры» в учетной системе — в последние дни месяца менеджеры продавали товар клиентам, а в начале месяца оформляли возврат. Клиенты состояли в сговоре за дополнительную скидку.


Последней каплей лично для меня стал момент, когда мы потерпели полное фиаско при вводе дешевой новинки, сопутствующего товара для одной из основных позиций. С нашей точки зрения, продавать сопутствующую продукцию было проще простого, в сущности, она должна была продаваться сама. Но не тут-то было — товар месяцами лежал на складе без движения. Дополнительная мотивация за новинку и призвание на головы менеджеров по продажам семи казней египетских на планерках ощутимого результата не дали. Мы вникли в ситуацию и поняли, что менеджерам было «неинтересно» (как они выразились) продавать дешевый новый продукт — это требовало слишком много усилий при относительно малой дополнительной маржинальной прибыли. Менеджеры предпочитали грузить вагонами товар крупным клиентам по бросовым ценам, а не возиться с «этой ерундой».