Представьте, что ваша компания терпит бедствие. Деньги кончаются, клиенты уходят. Ваш бизнес еще можно спасти, но для этого требуются сверхусилия всей команды. Вам предстоит выступить перед коллективом. Что вы им скажете? Уверен, среди вас есть те, кто считает, что нужно честно объяснить все как есть. Сказать, что у компании есть сложности, но их можно преодолеть, сплотившись вокруг своего лидера.
Такая стратегия действительно может сработать, но лишь в одном случае — если у вас небольшой коллектив, каждый член которого искренне предан вам лично и компании в целом. В этом случае ваша искренность и открытость пойдёт на пользу делу. Но если у вас крупная компания, большинство сотрудников которой никогда не встречались с вами лично, подобное поведение приведёт только к одному — когда завтра вы придёте в офис, вы увидите пустые столы и выключенные станки. Возможно, есть где-то на просторах стран бывшего СССР компании, рядовые сотрудники которой готовы принести себя в жертву, лишь бы помочь компании, но лично я таких компаний видел очень мало. Подозреваю, что и за пределами бывшего СССР все не так просто. Например, взять письмо бывшего CEO компании Nokia Стивена Элопа сотрудникам, написанное в 2011 году, в котором он сравнил компанию с «горящей платформой». Это очень искреннее и открытое письмо, но если Стивен Элоп надеялся вдохновить сотрудников на борьбу, честно признав, что компания находится при смерти, то добился он ровно обратного, посеяв панику в рядах. И само письмо уже вошло в учебники по менеджменту как эпический управленческий провал. Чем закончилась эта история для Nokia, мы все знаем.
Руководитель должен источать силу и уверенность, внушать надежду на спасение. Начальник, мечущийся по палубе тонущего корабля с криком «Мы все умрем!», точно не сплотит вокруг себя команду. И даже если мы и вправду, скорее всего, все умрем (в переносном смысле, разумеется), стоит подумать дважды, прежде чем торопиться сообщать об этом подчиненным. И поэтому порой руководитель вынужден делать хорошую мину при плохой игре и излучать уверенность, даже если внутри он ощущает липкую панику. Это же ложь, скажете вы? Смотря с какой стороны посмотреть.
Хороший руководитель находит для каждого подчиненного слова, которые оказывают на того максимальное психологическое воздействие. Но как этому можно научиться? С моей ненаучной точки зрения, для этого нужны две вещи — природный талант и наблюдательность. Природный талант эмпатии, или «эмоциональный интеллект» (точного определения которого пока не существует), необходимы любому руководителю. Если вы умеете хорошо ладить с людьми (действительно ладить, то есть договариваться с ними обо всем на равных), то он у вас есть. Развить наблюдательность, с моей точки зрения, тоже проще, чем может показаться. Большинство из нас настолько зациклены на себе, что нам не приходит и в голову задуматься о подчиненных. Нам кажется, что если на нас погоны, то все вокруг автоматически должны вытягиваться во фрунт. Но если ваши подчиненные не хотят поступать так, как вы ожидаете, соглашаются с вами на словах, а на деле делают иначе, не спешите злиться. Конечно, можно всех их уволить и заменить другими, можно увещевать их, можно повышать голос. Однако все эти методы будут одинаково неэффективны до тех пор, пока вы не поймёте почему именно они так делают. А если поймёте, то, возможно, придумаете и выход из положения. Может, и не придумаете. Но если не поймёте, не придумаете точно.
