Подобные бои без правил за власть и благосклонность босса привели к оттоку действительно стоящих топ-менеджеров из компании. Их место занимали середняки, которые уже вполне осознанно старались перевесить все решения на начальство, что доводило Стаса до белого каления. Он оказался в замкнутом кругу, разорвать который может только он сам, — но у меня есть сомнения в том, что он на это способен.
Другой бизнесмен (назовем его, скажем, Виктор) начал строить свою бизнес-империю с покупки глубоко убыточного завода с еще советским оборудованием и советскими сотрудниками. Он в буквальном смысле жил на заводе, постепенно превращая его в прибыльное и современное предприятие. Тот опыт многому научил его, и в будущем он строил заводы, покупая полностью автоматизированное оборудование и внедряя методы бережливого производства, что позволяло ему меньше зависеть от рядового персонала.
А вот то, что в топ-менеджеров ему необходимо вкладываться и всерьез, он начал понимать, когда купил второй завод, и окончательно укрепился в этом мнении, когда число заводов превысило пять. Его предприятие стремительно превращалось в большую разветвленную структуру, управлять которой в одиночку было решительно невозможно. Заводы находились в разных регионах, и, даже если бы он полностью забросил семью, он был бы не в состоянии уделять каждому из них достаточно времени. При этом рынок труда в те годы был не лучше сегодняшнего. Сегодня на рынке немало толковых сотрудников, но мало активных и мотивированных. Тогда на рынке было больше мотивированных, но знаний и опыта им было взять негде.
Очень быстро в компании возникла система обучения. Было очевидно, что директора заводов должны хорошо разбираться не только в производстве, но и в финансах, управлении персоналом, проектном менеджменте. Обучение стало неотъемлемой частью работы любого сотрудника. В прошлом году компания отметила свое 25-летие, сейчас ее многочисленные заводы, разбросанные по всей стране и ближнему зарубежью, собраны в несколько дивизионов. Руководители каждого из дивизионов управляют производственными и сбытовыми системами огромного масштаба, в России не так много компаний, превосходящих их по размерам. Но даже они постоянно учатся, ибо научиться всему невозможно.
При этом Виктор с самого начала понял простую истину: управлять без доверия невозможно. Нельзя создать огромную компанию (а он вскоре после покупки первого завода понял, что хочет создать огромную компанию) в одиночку, ему нужны единомышленники, люди, которым он может доверять. Нельзя сказать, что он их не контролирует — специальные органы внутреннего аудита постоянно проверяют деятельность подразделений. Но каждый руководитель получает достаточно широкие полномочия для достижения поставленных целей, предусмотренных стратегией фирмы. При этом под влиянием владельца в коллективе создан дух высоких достижений. Не достигать целей не просто вредно для кошелька — это стыдно. И потому компания росла во все кризисы: и в 1998-м, и в 2008-м, и в 2014-м. При этом компания почти не берет руководителей с рынка, выращивая их изнутри, а все топ-менеджеры компании работают в ней более 15 лет.
