Вопреки стереотипам, руководитель зависит от подчиненных больше, чем от руководства. У предпринимателей, строго говоря, руководства нет вообще, но и они остро зависят от своих сотрудников, особенно когда в их компаниях возникает управленческая иерархия и они перестают контролировать каждого сотрудника лично. Добиваться от подчиненных максимальной эффективности, преданности делу, лояльности, честности крайне сложно, особенно в странах бывшего СССР, где многим подчиненным вовсе не кажется справедливым, что вы сидите в кабинете и зарабатываете больше них. Им кажется, что это не потому, что вы упорнее трудились и больше рисковали, чем они. Они полагают, что вам просто повезло, а им нет.
Как же научиться воздействовать на сотрудников? В целом вся книга посвящена ответу на этот вопрос, но в этой главе я приведу некоторые из методов, которыми пользовался лично я и которые мы в том числе используем в нашей индивидуальной обучающей программе «Эффективный директор».
Людоведческий взгляд
Как ни просто это звучит, большинству руководителей для успешного управления людьми не хватает лишь одного — умения посмотреть на подчиненных не как на функции, а как на сообщество людей, непохожих на них самих. Многие предприниматели — эгоцентрики и визионеры (что очень полезно для успешного бизнеса), и потому им сложно думать о чем-то, кроме себя и своих идей. Однако и им придется делать над собой усилие, чтобы заставить себя разобраться как минимум в своем ближайшем окружении. Для старта можно ответить на несколько простых вопросов про каждого из своих прямых подчиненных:
1. Кто он? Что за человек? Каковы его основные черты характера? Какова его жизненная ситуация? Как это мешает или помогает работе?
2. Каковы его сильные и слабые стороны? Что мешает ему (ей) быть успешным, а что помогает?
3. С какими задачами он (она) справляется успешно, а с какими не справляется либо справляется с большими сложностями?
4. Какую, в связи со всем вышеизложенным, стратегию поведения в отношении него (нее) я должен избрать? Соответствует ли сотрудник своей должности? Нужно ли отправить его на дополнительное обучение? Какие задачи ему стоит поручать, а какие нет? Готов ли он работать в команде, а если не готов, то насколько это мешает общей работе?
«Людоведение», или умение разбираться в людях, — главная компетенция любого руководителя. И путь к совершенству в этой предметной области начинается с регулярных упражнений по наблюдению за сотрудниками и попытками мысленно проникнуть дальше их слов (а люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать), в их мотивы, страхи и ожидания. Вовсе не во имя человеколюбия, как я уже говорил, а в интересах эффективного управления организацией. Теоретик управления персоналом Джереми П. Шапиро говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Он имел в виду HR-метрики, но к людям это тоже относится. Вы можете управлять чем-то, только понимая, как оно работает. Или кем-то.
