Разбрасываться топ-менеджерами — непозволительная роскошь для любой компании. Причем равно негативные последствия имеют и создание невыносимых условий работы для профессионалов, по определению амбициозных и гордых, так и наем на работу тех, кому все божья роса. Поэтому выстраивание рабочей атмосферы в комнате для совещаний — важнейшая задача первого лица. При этом атмосфера не обязательно должна быть благодушной или расслабленной. Некоторое время я был советником у собственника, на совещания к которому подчиненные, каждый из которых управлял внушительной структурой, приходили на всякий случай за 5 минут, опоздания считались позором. Чаще всего он разговаривал с подчиненными по-деловому строго, иногда, но нечасто — резко. Он не прощал халатности, расхлябанности, лени, о чем всегда говорил открыто, а с теми, до кого не доходило, расставался без колебаний. Но его очень уважали и ценили за справедливость и последовательность.
И директору нужна мотивация
Допустим, вы собственник компании, в компании есть наемный генеральный (операционный) директор. Кто отвечает за то, чтобы у сотрудников компании была мотивация на активный труд? Генеральный директор. А кто отвечает за то, чтобы у генерального директора сохранялась мотивация? Этим вопросом я очень сильно однажды озадачил одного владельца бизнеса. «Я должен заботиться о его мотивации? Но почему? Ведь моей мотивацией никто не занимается, но у меня ее вполне достаточно! Он должен быть таким же, как я». Конечно, лучше всего нанимать людей с внутренней страстью к делу, амбициозных, желающих что-то доказать этому миру. Но это не означает, что их мотивацией не нужно заниматься. Просто она заключается в другом — в создании условий для работы. В четко поставленных целях. В доверии. В поддержке. В уважении. В том, чтобы давать им право на ошибку. Я много лет смотрел на отношения «акционер-директора» со стороны директора и могу точно сказать, что слежка, недоверие, обман, создание сети шпионов-стукачей за спиной подчиненных — не лучшая форма повышения трудового энтузиазма.
То же справедливо и в отношении топ-менеджеров. За годы работы генеральным директором я сформулировал для себя личный лист принципов в отношении найма топ-менеджеров и управления ими, которым более или менее старался следовать:
1. Каждый мой подчиненный должен быть сильнее меня в том, что он делает. Например, финансист должен лучше меня разбираться в финансах, маркетолог — в маркетинге и так далее.
