Аналогично обстоит дело с подчиненными. Чем больше мы вложили сил, эмоций, денег в какого-то сотрудника, тем сложнее психологически нам будет его уволить, даже если он давно не справляется с обязанностями. Мы говорим себе: «Получается, что все это было зря?» Но нам сложно признаться, что мы потратили столько энергии впустую, и продолжаем давать людям «вторые шансы». Причем чем более амбициозен и горд человек, тем сложнее ему «фиксировать убытки», в том числе эмоциональные. Поэтому рядом с яркими, харизматичными предпринимателями часто помногу лет работают совершенно бесполезные сотрудники. Они заваливают проект за проектом, предприниматели злятся, но все равно не увольняют их, не фиксируют убытки. Если вы руководитель, вам стоит избегать «эмоциональной ловушки невозвратных потерь» и думать дважды, прежде чем давать кому-то «второй шанс».
Аутсорсинг
При принятии решений о переводе части функций на аутсорсинг компании редко правильно оценивают затраты на своих сотрудников. Это не только зарплата и доходы. Это рабочее место, оплата больничных и отпусков, расходы на поиск и замену (см. выше), на оргтехнику, на учет рабочего времени, на ведение кадрового делопроизводства и т. д. На каждых 7 сотрудников, как правило, приходится начальник, и это тоже затраты. Мы обычно исходили из простой калькуляции: сотрудник обходится в реальности компании примерно в 4 своих оклада. Если аутсорсинговые компании предлагают вам существенно более выгодные условия, вполне возможно, что есть все резоны согласиться.
34. Управление высшим менеджментом
Люди, вскарабкавшиеся на вершину служебной иерархии, сделавшие карьеру, — это амбициозные люди, требующие к себе особого внимания. Лично я считаю, что уважение к подчиненным любого уровня есть признак здоровой управленческой культуры. Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия. Но топ-менеджеры или члены совета директоров в этом смысле стоят особняком, и управление ими требует отдельных усилий.
Как я уже несколько раз повторял на протяжении всей книги, не обязательно быть особо человеколюбивым. Вы можете быть мизантропом, интровертом, неприятным типом с дурными манерами, это ваше право. Но если вы хотите построить большую компанию, вы не сможете сделать это в одиночку. Вам понадобятся не просто специалисты, но люди, способные организовать труд множества специалистов, сделать так, чтобы каждое ежедневное усилие всякого сотрудника хоть на шаг приближало компанию к ее стратегическим целям.
