Вернемся, однако, к тестам. Я люблю спрашивать, как кандидаты ставят задачи подчиненным. Как контролируют. Как оценивают результаты. Конечно, многие чересчур начитанные кандидаты дают хрестоматийные ответы, но, если быть достаточно настойчивым и задавать много вопросов, рано или поздно кандидат окажется неподготовленным, и тут-то и выяснится, что он думает на самом деле. В частности, я считаю, что постановка задачи — это 80% ее успешного исполнения (а вовсе не контроль), и начальник должен тщательно работать над этим, и про это я готов спрашивать дотошно. А вот вопросы про достижения, которые очень любят некоторые HR-ы, мне кажутся бесполезными. Ну кто в здравом уме и трезвой памяти будет отвечать на такие вопросы честно? Лично я бы точно не стал.
Еще в моей личной управленческой копилке были, к примеру, следующие ситуации, в которых я просил кандидата разобраться:
1. Ваш самый лучший специалист пришел к вам совершенно неожиданно с заявлением об уходе, при этом он намекает, что не прочь и остаться, но за повышение заработной платы.
2. Между двумя очень ценными сотрудниками вспыхнул роман. Ваши действия?
3. Подчиненный систематически не выполняет задания. В какой момент нужно задуматься о его увольнении?
Каких-то заранее заданных ответов на все эти вопросы нет, но, как я уже говорил ранее, мне важно, как сотрудник мыслит. И, кстати, как формулирует свою точку зрения, ибо я свято верю, что «кто ясно мыслит — ясно излагает».
А еще я люблю задавать такой вопрос:
— У вас есть слабый сотрудник и сильный. Кому вы уделите больше внимания?
Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.
28. Хороший сотрудник, плохой сотрудник
У вас есть два сотрудника. Один из них периодически срывает дедлайны и выполняет работы некачественно, но он не настолько плох, чтобы вам захотелось его немедленно уволить. Другой перевыполняет планы, заканчивает проекты раньше срока и с нужным качеством. Кому вы посвятите больше своего драгоценного управленческого времени? Не знаю, как вы сейчас ответили мысленно на этот вопрос, но на практике большинство руководителей посвятят больше времени первому сотруднику. И это большая ошибка.
Эта не только моя мысль. В книге «Сначала нарушьте все правила…» авторы развивают ее в отношении работников. В книге «Эффективное управление предприятием» Питер Друкер говорит о ней в более широком смысле, в отношении слабых проектов и продуктов, которым руководители, как правило, выделяют больше ресурсов (средств на рекламу, времени, лучших специалистов и т. д.), чем успешным, считая, что успешные «и так хороши». Друкер даже ввел термин «инвестиции в управленческое эго» для провальных проектов, предложенных высокопоставленными руководителями или даже собственниками, над спасением которых теперь трудится вся компания, хотя дешевле и быстрее их было бы закрыть. Но «управленческое эго» не позволяет боссу признать, что он облажался, и в итоге команда «хлещет дохлую лошадь».
