Когда мы эффективно распределяем власть, наделяя ею непосредственных исполнителей, мы заметно увеличиваем способность организации использовать поступающую информацию и обучаться, таким образом решая проблему, которая заботит многих руководителей растущих компаний. Эван Уильямс говорит: «Раньше, когда я нанимал замечательных специалистов, у меня было ощущение, что по мере роста компании от них все меньше и меньше пользы. Отчасти потому, что когда у них возникали идеи и вопросы, выходившие за рамки их конкретной области деятельности, то было непонятно, как с ними поступать»[7]. Очень часто эта невозможность шире вовлечься в деятельность организации вызывает у сотрудников ощущение уязвимости и отчужденности, поскольку у них нет действенного и эффективного способа усовершенствовать статус-кво. Уильямс отмечает, что холакратия «позволяет реально воспользоваться точками зрения и идеями каждого; даже если не со всеми вы соглашаетесь, во всяком случае сотрудники меньше тревожатся, потому что знают, что их идеи получают выход, и потому что наблюдают прозрачность».
Если занимающие нижние ступени корпоративной лестницы в традиционных компаниях обнаруживают, что холакратия избавляет их от чувства угнетенности, давая им возможность быть услышанными, то руководители, находящиеся на вершине структуры и зачастую не менее угнетенные своим положением, также испытывают огромное облегчение. Лидеры работают в условиях чрезвычайной сложности задач и их переизбытка, они перегружены проблемами и информацией, которые не успевают эффективно обрабатывать. Даже Дэвид Аллен, создатель системы GTD и один из самых передовых мировых экспертов в области самоорганизации и личной эффективности, признает, что ему не удавалось соответствовать ожиданиям, которые предъявляла к нему деятельность в качестве традиционного генерального директора. «Когда я сидел на самой верхушке, – объясняет он, – мне хватало интеллектуальных ресурсов на принятие лишь небольшой части решений, которые доходили до моего уровня. То есть либо я не успевал их принимать, либо не мог уделить им должного внимания»[8]. Распределяя задачу эволюционного развития организации по всей компании, холакратия снижает загрузку верхушки и отчужденность во всей остальной структуре, одновременно поощряя новые возможности для обучения и приспособляемости во всей организации. Дэвид затем так характеризовал результаты перехода всей компанией на холакратию: «Огромное облегчение. Этот сдвиг парадигмы сбросил с меня тяжелейшее бремя, и психологически, и физически».
