• издаются «Новости „Вены“. Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.
(Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода «Вена») [65].
Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть.
Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.
Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.
На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.
Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.
Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».
1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.
