На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.
Существуют два основных способа его нахождения: метод экспертной оценки (когда ряд экспертов – руководитель, коллеги и другие лица – дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).
На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100 %.
Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами. Аналитический метод включает три последовательных шага: сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; группировка данных в соответствии со служебными состояниями; составление матриц вероятностей переходов.
На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы [47].
Конечно, данные модели применимы для анализа персонала только крупных компаний. Оценивается при этом эффективность затрат на работу с персоналом. Выделить эффект человеческих ресурсов, превращающихся в человеческий капитал, не удается.
Анализируя методы оценки человеческого капитала, специалисты, прежде всего, сталкиваются с непониманием существа изучаемого явления. Рассматривая метод расчета прямых затрат на персонал, один из авторов сетует на то, что недостатком этого метода является неполная оценка реальной величины человеческого капитала. Метод состоит в расчете общих экономических затрат компании на свой персонал, включая затраты на оплату персонала (и сопряженные с этим налоги), охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. То есть, по мнению автора, общие затраты на персонал дают оценку человеческого капитала.
