Рекомендации по созданию действенной мотивационной схемы
Шаг 1. Поставьте интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать и это получалось.
Шаг 2. Объясните важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал.
Шаг 3. Сосредоточьте усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия давали видимый результат, а остальная работа становилась автоматически эффективней.
Шаг 4. Ставьте руководителям творческие задачи, откажитесь от микроменеджмента, больше доверяйте им, чаще давайте карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты.
Шаг 5. Обеспечьте руководителей необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны.
Шаг 6. Будьте открытым, помогайте, чтобы руководители подразделений чувствовали, что всегда могут обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее.
Шаг 7. Поддерживайте позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании.
Шаг 8. Всегда и на словах, и делами признавайте заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными и у них не угасал пыл для новых свершений.
Шаг 9. Всегда будьте честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.
Некоторые владельцы и высшее руководство дистрибьюторских предприятий неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей подразделений – они надеются на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или вообще заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и /или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Алгоритм же эффективной мотивации, изложенный выше, отнюдь не похож на эти радужные мечты.
Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей. Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий [73].
