В первую очередь, необходимо понимать, что данное правило не идет вразрез с другими правилами, как, например, «не приходите с проблемой».
Представьте на секунду, что вы работаете не на компанию, а имеете собственный бизнес, и уровень вашего дохода зависит от удовлетворенности и мнений ваших клиентов. Так вот, в данном случае клиент, который покупает результат вашего труда, – это ваш руководитель. Поэтому вам просто жизненно необходимо знать его ценности, его предпочтения, сроки, которые он приемлет, на основании чего он отдает предпочтение тем или иным сотрудникам, и в целом ‒ какие у него планы, цели и амбиции.
Вся эта информация вам необходима для эффективного выстраивания своей работы в рамках выполнения своих обязанностей. Если вы чего-то не будете знать, значит, где-то допустите ошибку, и вам об этом скажут. Значит, вам придется переделывать свою работу, терять репутацию в глазах своего руководителя. А это очень важно. Поэтому, чтобы достичь своей цели, стать супер сотрудником и сделать карьеру, вам необходимо знать о своем руководителе все.
Приведу еще один пример из жизни: в начале своей карьеры, когда я впервые стал руководителем отделения банка, мне через три месяца после открытия офиса поставили задачу по продаже ипотечных кредитов. Клиентской базы у офиса не было. А планы стояли, как у всех офисов. Я, как всегда, из кожи вон лез, пытался выполнить план. Привлекал клиентов, но ничего не получалось. Мучился и не мог найти решения. Опыта, безусловно, не хватало. Цель моя была – стать первым. Стать лучшим управляющим. Пробовал разные варианты, и всё впустую.
И тут меня осенило.
Я пошел к директору департамента по ипотечному кредитованию банка. Захватил с собой список вопросов, на которые мне было крайне важно получить ответы. Я честно всё рассказал. Изложил проблемы. Но, в первую очередь, объяснил свою мотивацию и чего хочу добиться. Мы познакомились и беседовали около тридцати минут. Я получил основные данные. Узнал, как руководитель видит мою проблему. Каких клиентов хочет, чтобы я привлекал. Как можно решать нестандартные вопросы. Для начала мне этого было достаточно.
Самое главное – я наладил контакт не только с руководителем данного направления, но и впоследствии с его ключевыми сотрудниками. Если я чего-то не знал или возникала спорная ситуация с клиентом, я просто приходил, спрашивал, ‒ и мне отвечали. Да, мы не стали друзьями. Но мне этого и не надо было. Я общался в рамках того функционала, который мне необходимо было развивать.
