. С его помощью мы берем результаты брейншторминга, организуем их в связные группы и перерабатываем самые убедительные в грубый «концепт». На первой стадии мы перешли от данных к аналитической картине. Теперь — перейдем от аналитической картины к идеям и концептам. Для идей часто достаточно стикера, а вот концепт требует целого постера.
Итак, мы развили гипотезы (в форме концептов) относительно новых, обещающих прибыльный рост возможностей создания ценностей для наших пользователей. Теперь начнем системно думать над расстановкой концептов в порядке приоритета и поисками того, что зацепит пользователей.
ДИЗАЙН-МЫСЛИТЕЛЬ
ДАЙАН ТАЙ
Дайан Тай десять лет проработала в American Express, где занималась маркетингом и разработкой новых продуктов. Политолог по специальности и обладательница степени МВА Уортонской школы бизнеса, она не имела почти никакого отношения к дизайну, пока не перешла в Американскую ассоциацию пенсионеров (AARP[5]), не взяла на себя задачу помочь поколению двадцатилетних позаботиться о пенсии — и не использовала для этого инструменты дизайна.
Дайан не хотела попасть в типичную ловушку — получить путем брейншторминга слишком много идей, которые никогда не будут реализованы. Для нее ценность инструментов дизайн-мышления заключалась в четких стадиях разработки, улучшения и проверки идей на пользователях.
«На предыдущей работе я всегда была сосредоточена на клиентах. Несколько раз проходила через классический процесс генерации идей — вы собираетесь с группой коллег, устраиваете брейншторминг и получаете массу результатов. Но я всегда испытывала разочарование, когда наступало время проверить, можно ли воплотить какие-то из этих идей в жизнь. Дизайн-мышление как подход заинтересовало меня, потому что генерация идей происходит по-другому».
Что цепляет?
Находим золотую середину
Если на предыдущих стадиях все прошло хорошо, вероятно, у нас появилось слишком много новых концептов, чтобы сразу двигаться вперед. Фирма, с которой мы недавно работали, выдвинула больше трехсот интересных идей, которые свелись к двадцати трем концептам. В итоге только пять из них были отобраны для тестирования на рынке на этапе «Что работает?». Нам придется делать выбор. Поэтому в разделе IV мы переходим из режима создания гипотез «Что если?» в фазу «Что цепляет?», чтобы свести количество концептов к пригодному для работы. Это должны быть концепты, которые зацепят пользователя и окажутся в золотой середине, где шанс значительно повысить ценность для пользователя совпадет с привлекательным потенциалом для роста прибыли. Та самая зона, что нам необходима.
