Это отнюдь не означает, что люди, занимающиеся планированием, не вносят свою лепту в формулировку стратегии. Помимо программирования имеющихся стратегий, они одновременно могут участвовать и в создании новых, предоставляя аналитические данные и гарантируя, что достоверная и точная информация будет учтена. Плановики также могут стимулировать других к стратегическому мышлению. Разумеется, эти специалисты тоже могут быть стратегами, если они умеют мыслить творчески и досконально знают текущую ситуацию. Однако следует признать, что все эти их способности не имеют никакого отношения к формальному планированию.
Выявление нарушений последовательности
Изменения во внешней среде не происходят регулярно, в каком-то определенном порядке. Несмотря на заявления о том, что мы живем в «век непоследовательности» и в «бурной» среде, серьезные изменения случаются в ней довольно редко. (Попробовали бы вы, например, сказать, что мы живем в «бурное время» людям, пережившим Великую депрессию или блокаду в Ленинграде в годы Второй мировой войны.) Большую часть времени перемены незначительны, преходящи и не требуют от организаций стратегической реакции. И только изредка происходят действительно значительные нарушения последовательности; а изменения целостной структуры среды, когда кажется, что все меняется полностью и одновременно, наблюдаются и того реже. Впрочем, следует признать, что, хотя такие события очень важны и оказывают на нас огромное влияние, их всегда легко заметить.
Одна из реальных трудностей подхода к выработке стратегии как к процессу созидания заключается в необходимости выявить незначительные, на первый взгляд незаметные нарушения последовательности, которые могут повлиять на организацию в будущем. И для этого не существует ни методик, ни специальных программ – только острый ум, наблюдательность и доскональное знание ситуации. Такие нарушения последовательности неожиданны, нерегулярны и, как правило, беспрецедентны. С ними может справиться только ум, настроенный на существующие модели, но при этом способный выявлять и воспринимать серьезные нарушения в них. К сожалению, данная способность атрофируется во время длительных периодов стабильности, характерных для большинства организаций (например, для Volkswagenwerk с 1950-х по 1960-е гг.). Поэтому основная сложность состоит в том, чтобы, управляя большей частью времени в рамках конкретной стратегической ориентации, не разучиться замечать изредка возникающие нарушения последовательности, которые могут сказаться на вашей организации.
