Я: Мне очень лестно, что, уволив трех консультантов, вы обратились именно ко мне. Я хотел бы уточнить, чем они вас не устроили.
Джефф: Первый давал мне ответы вместо того, чтобы задавать вопросы. Это очень самонадеянно: как он собирался что-то решить, даже не вникнув в суть дела. Двое других хотя бы постарались получить от меня какую-то информацию, но в итоге начали указывать мне, что делать.
Я: Почему же вы решили снова обратиться к человеку со стороны?
Джефф: Мне нужны свежие управленческие идеи.
Я: Ну не мне учить вас руководить. Что для вас значит быть лидером?
Джефф: Принимать системные решения, иметь продуманную стратегию.
Я: Какие лидеры, по вашему мнению, обладают этими качествами?
Джефф: Авраам Линкольн, Мартин Лютер Кинг — младший, Стив Джобс.
Вот он, поворотный момент. В мотивационном интервьюировании различают разговор о настоящем и о переменах[296]. В словах о настоящем присутствует нежелание что-либо менять, а говоря о переменах, люди упоминают желания, способности, потребности или обязательства улучшить существующее положение. Размышляя о переменах, многие оказываются на перепутье: у них есть причины как придерживаться нынешнего курса, так и искать новый. Миллер и Ролник предлагают расспрашивать и слушать о переменах, а потом задавать вопросы о том, зачем их осуществлять и как это сделать.
Предположим, друг сказал вам, что собирается бросить курить. Вы можете спросить, зачем ему это. Если он ответит, что следует рекомендации врача, можно уточнить личную мотивацию приятеля: хочет ли он этого сам. Если есть и личная причина, спросите, с чего он собирается начать. «Разговор о переменах как путеводная нить[297], — считает клинический психолог Тереза Мойерс. — Надо только поднять ее и потянуть». Так я и поступил с Джеффом.
Я: Что вам больше всего импонирует в этих людях?
Джефф: У них всех четкое видение. Они вдохновляют людей делать великие вещи.
Я: Интересно. А что на вашем месте сделал бы Стив Джобс?
Джефф: Наверное, увлек бы менеджеров какой-нибудь смелой идеей и создал бы «поле искажения реальности», в котором все возможно. Наверное, и мне надо так поступить.
Несколько недель спустя Джефф собрал внеочередное совещание и впервые выступил с инициативной речью. Узнав об этом, я просиял от гордости: я победил свою склонность давить логикой и помог человеку найти собственную мотивацию. К сожалению, компания все равно закрылась. Речь Джеффа не произвела должного впечатления. Его видение было недоработано и не пробудило энтузиазма у слушателей. Я проглядел важный шаг: не помог ему продумать, как воплощать перемены.
