.
Эллен заметила, что культура производительности в НАСА вытесняет психологическую безопасность. «Сотрудники гордятся компетентностью и выдающимся мастерством, — рассказывала она мне. — Боятся, что их уличат в отсутствии каких-либо знаний и застыдят. Это глубоко засевший страх выглядеть глупо, когда ты задаешь вопросы, а от тебя отмахиваются или говорят, что ты ничего не понимаешь в теме».
Эллен взялась бороться с этой проблемой и культивировать тягу к знаниям. Первым делом она записала несколько вопросов, которые следует обдумывать перед запуском и ответственными операционными решениями.
• Что привело вас к этому предположению?
• Почему вы думаете, что оно верное?
• Что будет, если вы ошибаетесь?
• Какие неопределенные факторы фигурируют в ваших расчетах?
• Я поняла преимущества вашего предложения. А какие у него недостатки?
Десять лет спустя история с неполадками в скафандре преподала новый урок о значимости переосмысления. Узнав о каплях воды в шлеме Луки Пармитано, сотрудники Центра управления полетом сделали два ошибочных предположения: протекает мешок с водой, ничего страшного. Только во время второго выхода, когда Лука оказался в настоящей опасности, они задумались о правильности изначальных предположений.
Взяв на себя руководство офисом внебортовой активности, инженер Крис Хансен регламентировал такие вопросы, как у Эллен. «Если бы кто-нибудь спросил: “Откуда вам известно, что протекает мешок с водой?”[417] — ответ был бы: “Кто-то сказал”. Тогда все, естественно, встревожились бы. Все можно было проверить за десять минут, но никто ничего не спрашивал. То же самое произошло с “Колумбией“. Пришли из Boing и сказали: “Нам известно о проблемах с теплоизоляцией”. Спроси хоть кто-то, откуда они знают, им нечего было бы ответить».
Откуда вы знаете? Этот вопрос стоит почаще задавать и себе, и окружающим. Его сила в прямоте. В нем нет осуждения, это лишь выражение сомнений и интереса, и он не вызывает желания обороняться. Эллен Очоа не боялась его задавать, но она была астронавтом и инженером с докторской степенью и занимала руководящий пост.
Люди рангом пониже обычно не решаются на такие вопросы. Я решил узнать, как руководителям обеспечить психологическую безопасность.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В ФОНДЕ ГЕЙТСА
Когда я впервые приехал в Фонд Гейтса, все вокруг шептались о ежегодном стратегическом обзоре. Как раз в это время команды встречаются с сопредседателями Биллом и Мелиндой Гейтс и директором, докладывают о делах и получают обратную связь. С фондом сотрудничают специалисты самых разных сфер, от искоренения болезней до содействия равенству в образовании, но они побаиваются Билла, чьи познания кажутся до невозможности широкими и глубокими. «Что, если он заметит непоправимую ошибку в моей работе? Это будет мой последний рабочий день здесь?»
