Вернемся к культурно-цивилизационным причинам привычки контролировать. Напомним, немалая их часть состоит в том, что в наше время слишком легко почувствовать себя всемогущим. Вспомним, однако, что до пандемии коронавируса и последовавших локдаунов у многих все поездки и перелеты были «расписаны на год вперед» – ну и где все эти планы? Мы не всемогущи и не можем контролировать все – ни в большом мире, ни в наших собственных делах. Всегда остается вероятность того, что дела пойдут не совсем так или даже совсем не так, как мы планировали.
Сергей, глава крупной компании, считал, что его единственный сын должен быть первым во всем. Мальчик демонстрировал неплохие способности, охотно учился, но Сергею все было мало. Он рассматривал ребенка как свой самый важный, любовно планируемый проект и полагал, что может купить блестящее будущее сына деньгами и тщательным контролем его развития. Но случилось так, что сын серьезно заболел. Ни российская, ни зарубежная медицина не могла предложить ничего большего, чем стандартный протокол лечения, дававший лишь определенный процент благоприятных исходов. Повлиять ни на что было нельзя – только делать все возможное и ждать. Болезнь сына настолько потрясла Сергея, что он на год вышел из бизнеса и сам лежал с ребенком в больнице, проводил с ним время, делая все, чтобы его жизнь была как можно более счастливой и беззаботной. Ребенок же радовался тому, что папа с ним рядом и что его больше не заставляют бесконечно соответствовать представлениям об идеале. Мальчик преодолел болезнь и вышел в устойчивую ремиссию. Эта история перевернула представления Сергея о ценностях и жизненных достижениях.
Четвертое правило этой главы – важное, почти философское:
4
Помните о том, что мы не всемогущи и в конечном итоге можем проконтролировать далеко не все. Стоит поразмыслить о том, не пытаемся ли мы отрицать собственную смертность, возможность случайностей и экзистенциальных (жизненных) вызовов.
Еще один побочный эффект привычки к контролю: мы утомляем не только себя, но и тех, кто рядом с нами. Люди не любят, когда их контролируют, и стремятся любой ценой этого избежать. Никому не нравится вечно быть под пятой. Отношения портятся, а точнее, даже не начинают формироваться. Любое тепло, любая живость и человечность умирают в режиме гиперконтроля, как одуванчики на забетонированной площадке.
Татьяна, руководитель группы риелторов, не пользовалась любовью у подчиненных, но не понимала почему. Ей казалось, что она не только эффективный, но и достаточно гуманный руководитель. Татьяна не повышала голос, была справедливой, знала свое дело. Но, проанализировав ее типичный рабочий день и поговорив с людьми из ее отдела, мы поняли, в чем слабое место Татьяны. Дело в том, что ее любимым методом контроля было неожиданное появление за спиной у подчиненных (они работали в большом опенспейсе). Татьяна могла прийти и «по-домашнему», с дружелюбным лицом послушать телефонный разговор риелтора с клиентом. Она не вмешивалась, но люди чувствовали себя неловко в присутствии начальника, напряжение росло, даже если Татьяна потом не делала им никаких замечаний. Они однозначно определяли ее контроль как слишком высокий, им не нравилось, что она лезет в их рабочий процесс. Начальница попросту стояла у них над душой! Когда Татьяна узнала, как люди относятся к ее привычке их контролировать, у нее открылись глаза. Она собрала риелторов и пообещала им, что больше не будет так делать. Подчиненные горячо поддержали Татьяну, и отношения буквально сразу начали улучшаться.
