Одному из наших клиентов понадобился врач редкой специальности, делающий операции маленьким детям. Лучшим специалистом в этой области оказалась женщина. До этого он считал, что лучшие хирурги – мужчины, но, когда его сыну была блестяще проведена сложная операция, он пересмотрел свое убеждение. Что, если бы у него был выбор? Стал бы он выбирать хирурга по гендерному признаку (или, например, национальному – если бы не доверял «врачам-евреям» или «врачам-узбекам»)?
То, что действительно помогает управлять рисками во взаимоотношениях с людьми, – это эмоциональный интеллект. Относитесь к людям внимательно, смотрите на них, замечайте и свои чувства по поводу происходящего. Не отмахивайтесь от себя, если вопреки рациональным аргументам чувствуете «что-то не то».
Большинство людей, которых обманули или предали, задним числом вспоминают, что замечали небольшие признаки, которые могли бы их смутить, но не стали обращать на них внимание. Почему? Потому что «зачем думать о плохом», «нет никаких разумных оснований опасаться». Нередко те же самые люди предпринимают множество лишних предосторожностей, не в силах довериться человеку даже после многих лет отношений.
Доверие – это не результат, а процесс. То, что кажется рискованным, может стать безопасным.
У Евгении есть сын, приемный подросток. Когда-то воровство было для него привычным делом. Поначалу Женя никогда не оставляла кошелек там, где сын мог бы до него добраться. Однажды, спустя два с половиной года дома, сын сам пришел к Жене и смущенно сказал: «Ты не положила деньги в сейф. Хочу понять – ты просто забыла или стала больше мне верить?» Так Женя поняла, что сын научился себя контролировать. На данный момент Женя может дать ему даже свою кредитку, и он никогда не перерасходует средства.
* * *
Один из наших клиентов, Виктор, рассказывал о директоре производственной компании, который впервые в жизни нанял команду креативщиков – дизайнера, фотографа и копирайтера – для создания брендбука. Он очень жестко прописал условия их работы: команда должна была трудиться не менее восьми часов в сутки с контролем времени, каждую неделю показывать промежуточные результаты PR-директору. «Это не имеет ни малейшего смысла, – возразили ему ребята, – результат нашей работы не настолько сильно зависит от затраченных часов». Вмешательство PR-директора, который рассказал ему о специфике творческой работы, спасло ситуацию, но генеральный продолжал сомневаться, пока в конце месяца не увидел, что брендбук готов и вполне отвечает его требованиям, несмотря на то что креативщики появлялись на предприятии в удобное для себя время. Для него, человека постсоветской заводской культуры, была непривычной степень самостоятельности команды.
