Именно поэтому даже небольшое социальное взаимодействие ведет к реальному изменению поведения. Представьте, что обычный пациент с тяжелой степенью коронарной болезни сердца выздоравливает после проведенной хирургической операции на открытом сердце. Врач говорит пациенту: «Операция – это не лечение. Единственный способ действительно продлить вашу жизнь – это изменить ваше поведение следующим образом…» Благодарный пациент отвечает: «Да, да, да, конечно, доктор! Вы дали мне второй шанс. Я все изменю!»
А изменит ли? Исследование за исследованием показывают, что нет, ничего не изменится: через два года после операции более чем у девяноста процентов пациентов образ жизни совсем не меняется.
Хотя ставки ежедневных переговоров с собственным ребенком, начальником или клиентом обычно не так высоки, как во время переговоров об освобождении заложников (или при критическом состоянии здоровья), психологическая среда, необходимая не просто для сиюминутных договоренностей, но для реальных изменений на инстинктивном уровне, совершенно одинакова.
Если вы успешно ведете кого-то вверх по лестнице изменения поведения, то на каждой ступени попытайтесь создать еще большую и более тесную связь. Прорыв наступает в тот момент, когда установлено безусловное позитивное расположение и вы можете начать оказывать влияние на человека.
После стольких лет совершенствования «лестничной модели изменения поведения» и ее применения на практике я могу научить любого, как добраться до этого момента. Но кардиологи и так знают все слишком хорошо, а легионы выпускников бизнес-школ, вскормленных на самой знаменитой в мире книге по ведению переговоров «Getting to Yes» («Путь к согласию»), уже поняли, что они ничего не добьются, если просто услышат «да» в ответ.
На самом деле самые два самых сладких слова в переговорах – и вы скоро в этом убедитесь – это слова «все правильно».
Вполне естественно, что мне поручили занимался делом похищения Шиллинга. Я провел некоторое время на Филиппинах, и у меня был обширный опыт борьбы с терроризмом еще во времена службы в Нью-Йорке, когда я работал в составе Объединенной антитеррористической группы.
Через несколько дней после того, как Шиллинг стал заложником, я вылетел в Манилу со своим напарником Чаком Реджини для ведения переговоров. Джим Никсон, высшее должностное лицо ФБР в Маниле, представил нас высшим военным чинам Филиппин, и они согласились, чтобы мы вели переговоры. Затем мы приступили к делу. Один из нас должен был отвечать за стратегию переговоров перед ФБР и, следовательно, перед правительством США. Эта роль досталась мне. Моя работа при поддержке коллег заключалась в том, чтобы выработать стратегию переговоров, получить ее одобрение и реализовать.
