Как руководить отделом | страница 14



Владельцем бизнес-процесса «Создание идеи креативного контента» является руководитель отдела, так как полномочия по принятию решений, а также по согласованию ключевых или спорных моментов с другими службами организации имеются только у него.

Аналогично мы описали бизнес-процесс «Планирование производства креативного контента» (Таблица 3).


Таблица 3. Бизнес-процесс «Планирование производства креативного контента»


После планирования проекта команда приступает к его реализации. Фаза реализации проекта – это созидательный, креативный процесс, который не всегда можно формализовать. Тем не менее, творчеством в бизнес-организации необходимо управлять. Каждый проект нашего структурного подразделения является уникальным. Но каждый уникальный проект состоит из повторяющихся этапов: определения контрольных точек, составления карты рисков, приемки промежуточных результатов, подведения итогов проекта и т. д. Для того чтобы облегчить руководителю-стажеру работу по контролю за реализацией проектов, мы описали бизнес-процесс «Управление проектом». Имея перед глазами подобную «шпаргалку» (Таблица 4), руководителю отдела проще организовать свою работу таким образом, чтобы своевременно осуществить необходимые управленческие воздействия для получения гарантированного результата.


Таблица 4. Бизнес-процесс «Управление проектом»


И, наконец, по аналогичной методологии мы описали бизнес-процесс по закрытию проекта (Таблица 5). Каждый проект, независимо от его уникальности, закрывается по одним и тем же принципам.


Таблица 5. Бизнес-процесс «Закрытие проекта»


Итак, деятельность структурного подразделения мы разложили по протекающим внутри бизнес-процессам. Теперь нам понятна технология работы, последовательность действий определена.

Затем мы разграничили зоны ответственности между сотрудниками отдела. Мы вынесли на бумажный носитель информацию о зонах ответственности. В результате у нас получилась таблица «Матрица ответственности структурного подразделения» (Таблица 6).


Таблица 6. Матрица ответственности структурного подразделения


Условные обозначения:

К – контролирует, управляет рисками.

О – организует работу, исполнителей, отвечает за результат.

Особенность нашего отдела в том, что деятельность по производству интеллектуального продукта носит проектный характер. Соответственно, и организационная структура отдела является проектной, предполагающей двойное подчинение сотрудников – руководителю отдела и менеджеру проекта. Более того, одновременно в нашем структурном подразделении может реализовываться несколько проектов, а одни и те же сотрудники входят в состав проектных команд и подчиняются одновременно разным менеджерам проектов. Подобная структура неизбежно создает сложности в управлении, если не основывается на базовых принципах менеджмента: планировании, организации, мотивации, координации, контроле. Но, с другой стороны, в деятельности организаций, подобных нашей, проектная организационная структура позволяет экономить на фонде оплаты труда за счет рационального распределения трудовых ресурсов. Поэтому для эффективного управления отделом с подобной организационной структурой требуется четкая координация работы и слаженное взаимодействие всех участников проекта и заинтересованных сторон. Обеспечить подобное взаимодействие только административными мерами крайне сложно. И вот именно здесь и требуется идеологическая, ценностная основа, как, например, продуктный подход и клиентная ориентация, описанные выше. Добиться ориентированного на ценности компании поведения сотрудников позволяет корпоративная культура особого типа. О методах культивирования корпоративных культурных ценностей, которые позволяют организации достигать поставленных перед собой целей, в данной книге не рассказывается. Эта тема заслуживает специального кейса. Здесь отметим, как мы проецировали ориентированную на клиента организационную идеологию на структуру нашего отдела.