Здесь важна скорость. Если вы будете откладывать решение, проблема усугубится. За счет быстрых итераций, попыток сделать что-то, наблюдения результатов, новых попыток вы можете в итоге преуспеть в контроле над кризисом. Такой подход проб и ошибок может казаться очень пугающим, но он также дает возможности. Новые способы решения проблем появляются, когда люди стараются понять, как им работать в среде, которой не существовало вчера.
Хаос. Неопределенность. Действия
Однажды утром 11 сентября 2001 года Кеннет Холден и его помощник Майкл Бертон стали лидерами мрачного бюрократизма в глубинах городского правительства, в Департаменте проектирования и градостроительства (Department of Design and Construction, DDC). Они осуществляли надзор за договорами строительного подряда для ремонта улиц, библиотек, судов – физических составных частей гигантской системы Нью-Йорка. В то судьбоносное утро вторника самолеты врезались в здание Всемирного торгового центра и никто не знал, что делать. Хваленая городская Служба по чрезвычайным ситуациям бездействовала. Единственное, что понимали Холден и Бертон, так это то, что им нужно доставить невероятное количество оборудования и специалистов к Всемирному торговому центру и начать разбирать завалы, чтобы найти выживших и расчистить горы рухнувших вниз обломков.
У них не было стратегии. Они думали лишь на несколько часов вперед. На самом деле это была вовсе не их зона ответственности, но они начали звонить строительным компаниям-подрядчикам, которых знали. Ночью привезли прожекторы, чтобы продолжить спасательные мероприятия в темноте. Они нарушили все правила и процедуры и выбрали четыре строительные компании, которые были им знакомы, чтобы начать работу.
Сначала департаменты полиции и пожарной службы пытались им помешать. Но они продолжали принимать решения: «Безопасно ли проводить спасательные работы? Возможно». Как правило, подобные катастрофы передают на федеральный уровень и ими занимаются Федеральное агентство по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и Инженерный корпус вооруженных сил США. Но в тот раз, когда федеральные агентства спросили, что происходит, им сказали, что уже сделано, и попросили не вмешиваться. Бертон ни у кого не спрашивал разрешения.
Они были так эффективны, столько сделали, они координировали огромный проект так хорошо, что мэр Рудольф Джулиани сказал другим службам города – тем, которые должны были отвечать за происшествие, – чтобы они отступили и позволили Департаменту проектирования и градостроительства действовать. Они создали командный центр в одной из комнат детского сада, как вспоминает в своей великолепной книге American Ground («Американская земля») Уильям Лангевиш.
