Шесть месяцев. Таким был крайний срок. Каждый ставил перед собой свою высокоуровневую цель и выбирал направление движения, и еженедельно они пополняли свой бэклог элементами из высокоуровневого скоординированного бэклога, рассчитанного на весь проект.
Они работали недельными спринтами. Каждую среду они просматривали бэклог, определяли приоритетность задач на следующую неделю, оценивали усилия, необходимые для реализации каждого элемента, который, по их мнению, они могут выполнить за один спринт, и начинали работу. Они не всё делали так, как я рассказывал: отводили на ежедневный Scrum по 15 минут трижды в неделю, а не каждый день. Так, они встречались по пятницам, чтобы сообщить, что все в порядке, затем собирались в понедельник. И каждую среду, прежде чем планировать следующую неделю, они проверяли, сколько работы готово на самом деле из того, что было запланировано.
По словам Марка, результаты его поразили. В первую очередь прозрачность: картина всегда была ясна и очевидна. Можно было точно определить, где работа встала, ведь на доске постоянно и наглядно отражалась вся поступающая информация. Также он сказал, что фокус на скорости вместо надежды на то, что они когда-то все сделают, позволил им ускориться на самом деле.
Были и проблемы. Они не проводили ретроспективы так тщательно, как было нужно, и считают, что могли бы сработать куда лучше, если бы занялись этим всерьез. Но высокая степень прозрачности помогла раскрыть те участки, на которых работа замедлялась.
Результат? В первый день все менеджеры оказались на местах, а каждый сотрудник должен был отчитаться. Финансовый отдел отреагировал незамедлительно: никаких проблем с несогласующимися или запутанными прогнозами, все отслеживалось и было прозрачным. Проект запускался глобальный, и HR четко обозначили это. Невероятно сложные взаимосвязанные части крупной интеграции сомкнулись без зазоров. 3М гордится собой как постоянным инноватором не только в части продуктов, но и операций. Насколько мне известно, тогда Scrum впервые использовался для многомиллиардного корпоративного поглощения. Причем успешно.
Но один пункт, который Марк добавил, не выходил у меня из головы. В одну из итераций они запоздало обнаружили три отдельные рыночные возможности, которые незамедлительно принесли бы финансовый результат, если бы люди действовали быстро. Так они и сделали. Они отказались от некоторых планов и изменили то, что делали, чтобы получить преимущество от полученной информации.
