.
* * *
Одно из распространенных заблуждений – считать Agile-менеджмент технологией, диджитализацией, а не управленческим решением. Хотя, безусловно, для создания мгновенной, налаженной, персонализированной ценности в широком масштабе Agile использует цифровые технологии, но успех кроется именно в Agile-управлении. Когда теми же цифровыми технологиями – машинным обучением, платформами, блокчейном или интернетом вещей – пользуется нисходящая бюрократия, результаты получаются недостаточные – отчасти потому, что внутренние инновации приводят к преобразованиям, которые не интересуют клиентов или за которые они не хотят платить.
Решение сложных проблем требует постоянной координации деятельности от подразделений компании и взаимодействия с потребителями. Но создание оперативного, налаженного персонализированного опыта, который понравится потребителям, противоречит интересам бюрократии, зацикленной на самой себе. Ее изначальная задача – обеспечить постоянную посредственную производительность в соответствии с внутренними правилами, установленными самой организацией.
Более того, бюрократии со своими огромными структурами подчинения не способны действовать быстро. Они не успевают использовать возможности, возникающие на VUCA-рынке. Как уже сказано выше, в условиях конкуренции решающее значение приобретают не сами технологии, а скорость их внедрения. Фактором стабильного успеха является Agile-мышление.
Но что такое Agile? Что означает для компании «принять Agile-мышление»? Слова «гибкий» или «проворный» у большинства читателей наверняка ассоциируются с белкой, балериной, футболистом-чемпионом, но никак не с громоздкой, неуклюжей компанией, которая видит в своих клиентах только источник прибыли. Мы привыкли иметь дело с организациями, которые безнадежно завязли в своих сводах правил и которых волнуют лишь внутренние процессы. «Вы покупаете то, что мы производим. Так будет всегда», – вот их негласный девиз. Однако деятельность SD Learning Consortium доказывает, что крупные Agile-организации существуют.
Проблема понимания Agile усугубляется существованием более чем 40 наименований различных форм Agile[27]. Не помогает и многообразие аgile-практик. Более семидесяти из них я описал в своей книге The Leader’s Guide to Radical Management, вышедшей в 2010 году. Как традиционным менеджерам понять весь этот калейдоскоп идей?
Если присмотреться, мы увидим, что организации, принявшие Agile, обладают тремя ключевыми характеристиками. К ним относятся:
