Глава 17. Директор по продукту
Эта глава предназначена для представителей трех аудиторий. Непременно прочитайте ее, если вы:
• СЕО или глава отдела персонала и сейчас заняты поиском директора по продукту; вы лучше разберетесь в том, какого именно человека нужно искать;
• в настоящее время возглавляете продуктовое подразделение — это ваш ключ к успеху;
• мечтаете в один прекрасный день возглавить продуктовую компанию; в этой главе четко и откровенно обсуждаются навыки, которые вам понадобится для этого развить.
Для обозначения этой должности я использую название директор по продукту (или вице-президент по продукту), но она может называться и по-другому. В любом случае речь идет о главной роли, связанной с продуктом, в вашей компании или структурном подразделении. С организационной точки зрения человек, ее занимающий, обычно управляет продакт-менеджерами и дизайнерами, а иногда также аналитиками, и подотчетен СЕО. Поэтому за редкими исключениями ему важно иметь равные права с техническим директором и вице-президентом по маркетингу.
Сразу скажу, что к этой роли предъявляется много требований и исполнять ее на должном уровне очень сложно, но те, кто в этом преуспевает, оказывают на результаты деятельности своих компаний огромное влияние. Этих сотрудников очень высоко ценят, и со временем они нередко становятся основателями собственных компаний. В сущности, некоторые из лучших венчурных предпринимателей в мире инвестируют средства только в фирмы, которые основывают люди, ранее отлично зарекомендовавшие себя на этом поприще.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
Если говорить предметно, то вы ищете человека с доказанной компетентностью в четырех ключевых аспектах: 1) развитие команды; 2) видение продукта; 3) исполнительность; 4) продуктовая культура.
РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
Важнейшая сфера ответственности любого директора по продукту — это создание и развитие сильной команды продакт-менеджеров и дизайнеров. В приоритеты их деятельности входят рекрутинг, тренинги, обучение и постоянный коучинг этих сотрудников. Поскольку обучение и развитие отличного персонала требуют иных навыков, чем создание отличных продуктов, многие во всем остальном превосходные продакт-менеджеры и дизайнеры продукта так и не становятся лидерами.
Наихудшая ошибка, которую можно совершить в этом плане, — поставить на эту лидерскую позицию человека, который не слишком хорошо проявил себя на предыдущем рабочем месте. Я понимаю: такое заявление звучит странно, потому что кажется очевидным, но вы удивились бы, узнав, как много людей, принимая такое решение, рассуждают примерно так: «Ну да, он, конечно, не слишком сильный профессионал, зато неплохо работает с людьми и заинтересованными лицами. Так почему бы не сделать его директором по продукту и не нанять ему в помощь сильного исполнителя?» Разве сможет не слишком успешный в работе человек сколотить команду эффективных работников и обеспечить их постоянный рост и развитие? И какой посыл такое назначение даст остальной компании?
