Глава 10. Менеджер продукта
Эта книга о том, как стать отличным продакт-менеджером, а в данной главе я вам расскажу, что же это означает на самом деле. Но для начала немного суровой правды ради вашей же пользы.
Менеджер продукта может выбрать один из трех подходов к работе, но, по моему глубокому убеждению, только один из них ведет к успеху:
1. Он может переводить любую проблему и решение на уровень высшего руководства компании. В этом случае менеджер продукта, в сущности, просто администратор бэклога. По словам многих СЕО, в такой модели они со временем и оказываются, и это не имеет никакого отношения к масштабированию. И если вы думаете, что должностные обязанности менеджера продукта изложены в сертификацированном тренинге для работы по Scrum «Владелец продукта», то почти гарантированно попадаете в эту категорию.
2. Он может организовывать совещания всех заинтересованных сторон и позволять им спорить до победного конца, пока не будет выработано решение. Такой подход называется разработкой комитетом и крайне редко дает результат выше посредственного. В этой модели, к сожалению, чрезвычайно распространенной в крупных компаниях, менеджер продукта на самом деле просто администратор дорожной карты.
3. Он может сам выполнять свою работу.
Одним из моих главных намерений было убедить вас в том, что в работе нужно использовать третий подход. Чтобы подробно объяснить, чем занимается по-настоящему хороший менеджер продукта, понадобилось бы написать отдельную книгу, так что позвольте просто сказать, что эта сложная работа требует чрезвычайного напряжения сил и самых разных профессиональных навыков и способностей. Я столь упорно обращаю на это ваше внимание потому, что во многих компаниях, особенно в старых, устоявшихся корпорациях, роль менеджера продукта пользуется не самой хорошей репутацией. Очень часто компания переводит на эту должность людей из других организационных подразделений — обычно это менеджеры проектов, иногда бизнес-аналитики, — примерно с такими формулировками: «Мы переходим на agile-методы, и теперь нам не нужны руководители проектов или бизнес-аналитики, так что отныне вы будете менеджером продукта».
Между тем менеджеру продукта нужно быть одним из сильнейших профессионалов в компании. Если он не разбирается в тонкостях технологии, не имеет деловой жилки, не пользуется доверием высшего руководства, не отличается глубокими знаниями о потребителе, не относится к продукту с истинным энтузиазмом, даже со страстью, не пользуется уважением членов своей продуктовой команды — это верный путь к провалу.
