Эта стратегия завела меня в тупик, когда нам уже не удавалось найти новых людей из-за низкого уровня безработицы. Я никого не мог уволить за несоблюдение правил, поскольку их некем было заменить.
В дальнейшем в моем стиле управления можно найти элемент логики действий Достиженца. Вместо того чтобы держаться за правила, я решил, что моей целью должно быть качественное выполнение работ, а для этого есть много разных способов. Я быстро научился ценить гибкость мышления, работая с алкоголиком, который часто пропадал на несколько дней или недель; параноиком, который ставил зеркало на свой ящик с инструментами, чтобы видеть, не следит ли кто за ним; персонажем, которого я бы назвал гиперактивным, потому что он пробегал по мастерской, перепрыгивая через автомобили, карабкался на стены, качался на трубах, неожиданно возникал за спиной у людей, пугая их; и еще с одним человеком, который в ответ на вопрос, как ему удалось так хорошо выполнить работу, сказал, что он просто был под кайфом. Раньше я запросто уволил бы любого из них, но я понимал, что каждый по-своему полезен для общего дела. На этот раз я постарался собрать критические замечания о том, что я делал, и выяснить, как улучшить свою работу. Я наблюдал, как действуют другие, и старался перенять их опыт. Я обнаружил, что у каждого есть чему поучиться.
Через некоторое время я стал периодически устраивать нечто вроде третейского суда. Думаю, это помогло мне приобщиться к Переопределяющей стадии с ее многообразными логиками и взаимосвязью между процессом и заданием. Первый бриф показался довольно убедительным, второй заставил меня скорректировать мою точку зрения, а последующие устные презентации изменили мое видение ситуации в целом. Было интересно экспериментировать, как человек на Трансформирующей стадии, с разными способами решения проблем: они оставляли у каждой стороны впечатление, что ей дали высказать свое мнение, и подводили ее к принятию моего решения как справедливого и обоснованного. В своих отношениях с клиентами и сотрудниками я теперь использую те же приемы.
Еще один неожиданный эпизод, который может дать некоторое представление о стадии Алхимика, был связан с недовольным клиентом: он что-то громко кричал о своей машине. Это случилось во время запарки в мастерской. На мне висела ответственность за пятнадцать рабочих, семьдесят пять автомобилей, сотни инвентарных объектов и ответы на запросы клиентов. Когда тот человек начал выкрикивать претензии, я почувствовал, что как будто смотрю на ситуацию сверху. Я обдумал, что можно сделать для исправления ситуации, и «вернулся на землю». После этого инцидента я научился проделывать этот трюк при необходимости, отстраняясь от обстоятельств и спокойно определяя порядок действий для управления ситуацией. Я был одновременно поражен и испуган, когда мне удалось несколько раз успешно применить этот прием.
