Помню, как я был шокирован, когда узнал, что одно из отделений школы отказалось даже встретиться со мной, чтобы начать обсуждение реформы учебного плана МВА, на том основании, что я не уполномочен навязывать изменения. У меня не было планов что-то навязывать, но отделение так категорично высказывалось против изменения своих приоритетов (и даже их пересмотра), что мне пришлось применить силу, используя как одностороннюю, авторитарную, так и референтную власть, чтобы приступить к совместному и приведшему в итоге к трансформации разговору. (И за следующие десять лет отделение превратилось из худшего в лучшее.)
Эти истории наглядно показывают, что мой метод преодоления чрезвычайных ситуаций сводился к следующему: я очень внимательно прислушивался к происходящему, настаивал на масштабности проблем и отказывался идти на компромиссы, не отвечающие поставленным задачам. Но в других случаях я внимательно выслушивал приемлемые предложения и действовал по возможности на основе взаимного согласия. Если односторонние действия казались все более неизбежными (как в случае, когда преподаватели не хотели встречаться со мной), я понимал: противнику нужно откровенно объяснить, что именно вынуждает меня действовать авторитарно. Такая тактика побуждает его попытаться оспорить мои допущения. Если они оказывались неверными, я был только рад от них отказаться, и мой оппонент видел, что на меня можно повлиять. Как минимум я проявил к нему уважение, согласившись на консультацию, и избавил от неприятного ощущения, будто его застали врасплох или нанесли предательский удар в спину. Так я добился определенной взаимности, хотя в конце концов и принял меры, которые были восприняты как односторонние. Чтобы усвоить этот урок, мне потребовались выдержка и терпение. И хотя сейчас это может показаться несущественным, я уверен, что одна эта тактика повысила мою эффективность как руководителя больше, чем любой другой жизненный урок.
Этот подход привел к таким результатам, как грант в 100 тысяч долларов от IBM и согласие администрации предоставить преподавателям, которые внедрили в практику реструктурированную базовую программу МВА, освобождение от оплаты одного курса обучения за их совместную командную работу. Использование уязвимой взаимно трансформирующей власти в сочетании с другими ее типами, применяемыми по ситуации, принесло много пользы. Например, мне было очевидно, что взаимно референтная власть, выраженная в поддержке этой новой инициативы со стороны IBM и университетской администрации, была поначалу более весомой и убедительной для многих преподавателей, чем внутренняя логистическая власть самой инновации или ее визионерская власть в контексте успешного решения более масштабных проблем американского менеджмента. Как нам сформировать у преподавателей более заинтересованное и ответственное отношение к инновациям?
