каждой из первых трех глав и соответствующие упражнения для тренировки внимания, которые помогут вам перевести концепцию исследования действием в практику и опыт. А в следующей главе мы рассмотрим, как распространить ваше исследование действием на общение с коллегами и с друзьями. В
главе 3 мы познакомим вас с уникальным потенциалом исследования действием в масштабах организации.
Глава 2. Исследование действием как стиль речи
Руководствуясь советами из главы 1, вы можете практиковать внутреннее исследование действием, когда захотите (хотя, возможно, на первых порах понадобится поддержка – так было у нас в первые годы). В этой главе вы получите подробные разъяснения о том, как использовать этот метод в разговорах, применяя межличностный аспект на работе и в других сферах. Возможно, вам захочется практиковать его вместе с группой друзей или коллег. Из главы 1 мы узнали, что главная ценность личного исследования действием для нас – формирование более глубокого ощущения принципиальности, этичности поведения. Здесь мы поговорим о том, что для взаимоотношений с окружающими главная ценность межличностного исследования действием – формирование более глубокого ощущения взаимности.
Начнем с истории Энтони, делающего первые шаги в исследовании действием: освоении лидерских навыков, меняющих его отдел и карьеру. Далее мы рассмотрим особый способ тренировки – каждый раз, когда мы разговариваем. А в конце главы показан метод, который могут использовать небольшие группы руководителей, желающих улучшить свою эффективность в качестве лидеров. Но сначала научимся интуитивно понимать суть исследования действием и посмотрим, как практиковать его независимо от формального положения в организации или семье.
Лидерские эксперименты Энтони в применении исследования действием
Энтони – штатный сотрудник международной консалтинговой компании. Как консультант по выплатам в отделении персонала (в Уиллинге) он последние два года плотно занимался узкоспециализированной сферой сложной методики сравнения программ выплат сотрудникам для крупных корпоративных клиентов. Он стал одним из немногих экспертов по этому методу в своей организации. Эта роль полностью соответствует его личному амбициозному желанию «делать что-то уникальное, чтобы выделиться из общей массы».
Теперь ему хотелось бы вырваться из привычного кокона узкого специалиста. И ему представился шанс – сыграть роль лидера-предпринимателя с большими полномочиями. Энтони видит возможность качественного улучшения и имеет свободный доступ в команду стратегического управления. Организация отделения в Уиллинге не иерархична: оно состоит из двенадцати групп, во главе каждой стоит координатор, подотчетный руководителю. Координаторов беспокоит одна проблема, и Энтони считает, что способен ее решить. Речь о недостатках в выполнении ряда административных функций, таких как выставление счетов, повышение квалификации, наем персонала и введение в должность новых сотрудников, система карьерных назначений, распределение работ и оценка эффективности персонала. Предполагается, что координаторы должны контролировать все эти функции, одновременно занимаясь поиском новых клиентов и работой с текущими. Им постоянно приходится перетасовывать приоритеты в условиях жестких временн
