Вот несколько советов о том, как поступить, если посчастливилось заполучить в свою команду таких людей, как Катарина и Дэвид.
Проверяйте их на прочность
И определитесь с заменой для них, когда она понадобится
Лучший способ доставлять «суперзвездам» радость – ставить перед ними амбициозные задачи и делать так, чтобы они постоянно чему-то учились. Предоставляйте им новые возможности, даже когда кажется, что для этой работы требуется больше одного человека. Определитесь с тем, какая работа будет ждать их дальше. Развивайте с ними интеллектуальное партнерство. Найдите им наставников вне вашей команды или организации – людей, которые могут предложить им еще больше, нежели вы.
Но убедитесь, что не зависите от них слишком сильно. Попросите их обучить остальных членов команды своей работе, потому что сами они не задержатся на своих должностях слишком долго. Я часто сравниваю таких людей с падающими звездами – мне и моей команде повезло, что они были на нашей орбите, но любая попытка удержать их будет бесполезной.
Не стесняйте и не заграждайте их
Жизненно важно не «стеснять» этих людей. Поймите, возможно, когда-то вы сами будете на них работать, и радуйтесь этому. Сразу, как только я взяла Джареда Смита на должность менеджера по продукту в Juice, стало понятно, что мне крупно повезет, если однажды он окажет ответную услугу. И действительно, десять лет спустя он назначил меня на должность ответственного инструктора и члена совета директоров Qualtrics, компании, которую он основал с братом. Я работаю не просто на Джареда, но и на всю его семью.
Из всех компаний, где мне довелось работать, Google лучше всех удалось сделать так, чтобы менеджеры не мешали амбициям своих подчиненных. Они были напрямую связаны с попытками компании ограничить способности менеджеров к сдерживанию развития карьеры людей, находящихся на резкой траектории.
Возьмите, к примеру, процесс повышения, разработанный Шоной Браун, старшим вице-президентом по бизнес-операциям Google. Руководители Google не могут повышать людей из своих команд по собственному усмотрению. Менеджер может подтолкнуть инженера к мысли о переходе на более высокую должность, а может эти мысли прогнать, может поручиться за человека, а может и не делать этого. Но сотрудники выставляют свои кандидатуры на повышение сами, а решение принимает совет. Как только пакет документов для повышения, состоящий из списка достижений и рекомендаций, составлен, совет изучает его и выносит решение. Менеджер в совете не состоит. Он может обжаловать вердикт, но сам ничего не решает. Такой подход мешает менеджерам препятствовать амбициям своих подчиненных или предлагать повышение в качестве вознаграждения за личную преданность, а не за отличную работу.
